lunes, 27 de febrero de 2012
Hablar de Felicidad los lunes a las 8:30
Nos encanta hablar de felicidad… ¡En Bannaby!
27/01/2012 # 1:18 pm # Blog, Eventos y medios, Formación # 0 Comments
Los Happy Mondays! Son numerosos los lunes que aportamos felicidad y amor en Bannaby, un estupendo local en la calle Galileo 12 (Madrid). Con el apoyo de la Metodología Autocoaching® compartimos los mejores pasos para saber cómo conseguir la felicidad. Cada semana, intentemos sorprender con nuevos temas… ¡no te lo puedes perder!
Nuestra próxima cita es el lunes 30 de enero a las 8:30PM… la entrada es gratuita, ¡qué más se puede pedir! Realizaremos el nuevo viaje a la felicidad, toda la aventura de viajar en coche, llevada a nuestro día a día de la vida… ¡muy práctico y sencillo!… pero a su vez… ¡muy importante para no olvidar todo lo importante de nuestra vida!, y que no siempre atendemos correctamente.
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La Gestión de una cadena de Restaurantes: Josep María Vallsmadella
La gestión de una cadena de restaurantes con una marca de una cierta relevancia en el mercado no puede obviar como esta marca es percibida por los consumidores en dicho mercado y cual es el comportamiento de estos respecto a la propia marca.
Es evidente que la percepción de los consumidores y su comportamiento son factores clave para las ventas de la cadena, y por tanto la dirección general y la dirección de marketing debe de tomar el pulso de forma periódica a los consumidores, encargando para ello la medición de una serie de indicadores, en este caso cualitativos, que le den información relevante para su planificación estratégica y de marketing. Sin lugar a dudas el análisis de estos indicadores de posicionamiento y comportamiento no pueden dar información aislada de la propia marca, sino por el contrario deben también incluir datos comparativos con el segmento de oferta en el que compiten (QSR, Casual Dining, etc.) y con las marcas referentes de cada segmento. Estos indicadores de carácter externos deben de ser cruzados con otros indicadores internos relacionados con las ventas (mix de ventas, tickets por momento de consumo, ventas por momento de consumo, etc.) para poder extraer conclusiones precisas sobre como nos ven y se comportan clientes y consumidores potenciales. Sin embargo, así como los indicadores internos son de fácil consecución, los externos deben ser conseguidos a través de estudios ad-hoc. Pero a pesar de esta dificultad y su mayor coste son imprescindibles para determinar las estrategias de la marca y por tanto, hay que medirlos con cierta periodicidad.
Los indicadores propuestos son:
1- Perfil Sociodemográfico de los clientes.
2- Notoriedad de la Marca.
3- Purchase Funnel.
4- Frecuencia de consumo.
5- Valoración de los Atributos y matriz de Atributos.
1-Perfil Sociodemográfico de los clientes.
Este indicador nos muestra el perfil de cliente que se declara consumidor de nuestra marca en comparación con la media del mercado en el segmento, destacando pues, datos de cómo se posiciona la marca en relación a variables sociodemográficas como sexo, edad, clase social, y zona geográfica.
Como se puede observar en el cuadro de perfil sociodemográfico del consumidor, en este caso del segmento QSR (columnas naranjas), presenta un perfil de:
- Sexo: 50% Masculino, 50% Femenino.
- Edad: Teens (15 a 17) representan el 10% de los consumidores del segmento.
Jóvenes (18 a 24) representan el 32%.
Jóvenes Adultos (25 a 35) representan el 32%.
Adultos (35 a 44) representan el 18%.
Maduros (44 a 55) representan el 8%.
- Por clase social: Clase A (3%), clase B (18%), clase C (27%), clase D (38%) y clase E (15%).
- Por regiones: R1 (32%), R2 (43%), R3 (25%).
Sin embargo la Marca X presenta un perfil sociodemográfico de consumidor que comparado con la media del segmento QSR es: más femenino (52%), con mejor penetración en los segmentos de edad más jóvenes y peor en los más mayores, peor penetración en las clases mas adineradas que en las clases bajas, y una peor penetración en la R1 que en la R2 y la R3.
Por lo tanto, de entrada este indicador, que debería ser medido una vez al año, nos esta dando pistas de cómo es nuestro cliente respecto al consumidor del segmento QSR, y en definitiva los siguientes datos:
- En que regiones podemos todavía crecer y expandirnos, y en cuales proteger cuota.
- Como deben ser algunos aspectos de nuestras políticas de precio y producto atendiendo a los aspectos de clase social, sexo o edad.
- Planificar nuestras acciones promocionales teniendo en cuenta aspectos de este perfil sociodemográfico.
Pero este indicador no es concluyente, sino únicamente indicativo y por tanto nuestras decisiones estratégicas con la marca no pueden de ninguna manera derivarse de él, pero si tenerlo en cuenta como indicador de partida en un análisis más completo, junto con el resto de indicadores que vamos a ver.
2-Notoriedad de la Marca.
La notoriedad de marca nos indica el grado de conocimiento que tiene un mercado al respecto de una marca es decir, del total de consumidores cuantos conocen nuestra marca. Así por ejemplo si ante la pregunta a una muestra significativa de consumidores del segmento QSR: "¿Conoce ud. la marca de restaurantes X?", un 76% responden que sí, significa que la marca X tiene una “notoriedad total” de mercado del 76%. Sin embargo, si a esta misma muestra les pedimos que nos enumeren todas las marcas de QSR que conozcan y un 43 % nombran la marca X, significa que esta marca tiene una “notoriedad espontánea” del 43% es decir, que el 43% de los clientes potenciales del segmento recuerdan la marca, y por tanto podría entrar entre las seleccionadas para un acto de consumo. Pero si de esta muestra de clientes, ante una pregunta como: “Nombre una marca de restaurantes QSR”, un 19 % nombra la marca X, esto significa que la “notoriedad Top of Mind” de la marca X es del 19%. Es decir que un 19% de clientes que pensaran en ir a comer a un restaurante QSR, a la hora de escoger una marca se acordarían en primer lugar de la marca X.
Es evidente que la notoriedad de marca es uno de los drivers de consumo en QSR, y que por tanto, estar colocado en primer lugar en la mente del potencial cliente (Top of Mind) es muy importante, y gran parte de la comunicación, las relaciones públicas y cualquier acción de branding que se realice apoyan la notoriedad de la marca.
Observando el cuadro, donde hipotéticamente aparecen las tres marcas líderes del mercado de QSR, vemos que la Marca Y es sin duda la más conocida del total mercado con un Top of Mind del 59%, una Notoriedad espontánea del 84% y una Notoriedad total del 100%. Es sin lugar a dudas la marca más conocida y recordada por los consumidores, y es seguramente la que cuenta con más locales y una publicidad más efectiva o un mayor presupuesto de comunicación.
Como conclusiones para la marca X, podemos indicar que el índice de Top Of Mind es muy bajo respecto a sus competidores, y que por tanto sólo una pequeña parte de los potenciales clientes se acuerdan en primer lugar de esta marca; que el problema es más grave en la región 1, donde sólo un 27 % conocen la marca (posiblemente en esta región tenga pocas unidades). Es en definitiva, debido las causas que sea, la peor posicionada en la memoria y conocimiento de los clientes potenciales.
El análisis de los índices de notoriedad se puede realizar por zonas geográficas como en el ejemplo del cuadro, y también por segmentos de edad.
Los indicadores de notoriedad son importantes para darnos indicaciones de cuantos clientes nos conocen, cuantos nos recuerdan y para cuantos podemos ser una primera opción, y nos da una comparativa en estos términos con el resto de marcas competidoras. El análisis de la notoriedad nos permite apoyar los análisis de posicionamiento y la toma de decisiones en la política de comunicación de la marca, y guardan una notable correlación con el número de clientes de la marca. Sin embargo estos indicadores de notoriedad por sí solos no son suficientes para definir la estrategia de la marca, y se deberán apoyar con el resto de indicadores que analizamos en este artículo.
3- Purchase Funnel.
El Purchase Funnel (Túnel de Compra) es un indicador sumamente útil para explicar el comportamiento de los consumidores respecto a nuestra marca partiendo de la notoriedad total de la misma. Puede indicarnos en que fase de la relación de los consumidores con nuestra marca tenemos problemas.
El Purchase Funnel de una marca se construye a partir de 4 preguntas a una muestra estadísticamente significativa de consumidores de QSR, estas preguntas son:
P1- ¿Cuáles de estas marcas de QSR conoce o ha oído hablar?
P2- ¿Cuáles de ellas ha probado?
P3- ¿Cuáles de ellas visita con cierta frecuencia?
P4- ¿Cuál de ellas prefiere?
Si observamos el cuadro numérico resultante de las preguntas realizadas a la muestra de consumidores, podemos concluir que del 100% de los consumidores del segmento QSR: un 65% conoce la marca y un 35% no. Del total del mercado un 48% han ido como mínimo una vez, es decir ya la han probado, y un 26% de los que la conocen no han ido. Del total de consumidores de QSR un 27 % la frecuenta, lo que equivale al 56% de los que la han probado, dicho a la inversa un 73 % de los consumidores no frecuenta y un 44% de los que la han probado no la frecuentan. Finalmente un 22% del total de los consumidores la destacan como la marca preferida, siendo la opinión del 81% de los que la frecuentan los que la prefieren.
Gráficamente para verlo de forma más intuitiva el purchase funnel de la marca X sería:
Siguiendo con el análisis del cuadro, cuando segmentamos los consumidores por edades podemos ver que el comportamiento por segmentos de edades es distinto en cada segmento, obteniendo la marca X un purchase funnel mucho más positivo en el segmento de los teens, los jóvenes y los jóvenes adultos que en el de los adultos y los maduros. Analizando el gráfico y los gaps podemos concluir que la marca X tiene un cierto problema de notoriedad , pues un 35% de los consumidores no conoce la marca, y sobre todo presenta un problema en el nº de clientes que habiéndola probado pasa después a ser un cliente frecuente, pues un 44% abandona. Sin embargo la marca X presenta un buen porcentaje de clientes fieles, un 22% del total de los consumidores de QSR, y lo mas positivo es que un 81 % de los que la frecuentan la señalan como su cadena de QSR preferida.
Sin embargo para que análisis sea completo deberíamos comparar el Purchase Funnel de la marca X con el de la marca líder en el segmento QSR, para ver como se comportan los clientes respecto al líder.
Observando el gráfico de la marca líder podemos ver que su notoriedad es del 100% versus un 65% de la marca X, que el índice de experimentación es altísimo con un 85% versus el 48% de la marca X, que el 62% de los consumidores la frecuenta y el 47% la señala como su marca preferida, contra el 27% y el 22% respectivos de la marca X. Sin embargo, si analizamos los gaps, vemos que de los que frecuentan la marca a los que la prefieren el gap es menor en la marca X.
Con el análisis del Purchase Funnel podemos determinar en que punto de la relación con los consumidores y clientes debemos reforzar y mejorar nuestras acciones de marketing. En el caso de la marca X es obvio que se deberá invertir en el nivel de notoriedad total de la marca, pero sobre todo deberemos invertir en políticas para conseguir que un mayor número de los clientes que prueban la marca repitan.
4- Frecuencia de consumo.
Para profundizar más en el comportamiento de los consumidores respecto a la marca, hemos de determinar la frecuencia de uso de la marca por parte de los consumidores, su comportamiento por segmentos de edad, y su comparativa con la media del mercado y como mínimo la marca líder.
Para ello sobre la misma muestra estadística realizaremos la siguiente pregunta:
¿Con que frecuencia visita la un restaurante QSR, la marca X y la marca líder?
Clasificándolos en función de sus respuestas en:
- Heavy users > Visitan como mínimo 2 veces por semana.
- Médium Users > Una vez cada 15 días / una vez por semana.
- Light Users > Una vez al mes.
- Ocasional Users > Menos de una vez al mes.
- No users > No nos vistan.
Suponiendo que el resultado del estudio fuera el que aparece en el siguiente cuadro:
Podríamos concluir que:
- El porcentaje de “Heavy users” de la marca X es en total mucho más bajo que la media del mercado y por supuesto que el de la marca líder, siendo algo mejor en los segmentos de población más jóvenes.
- Igual pasa con los “Médium users”, pero en este caso la diferencia es menor.
- Sumando los Heavy y los Médium Users vemos que la marca líder alcanza casi el 50% de su clientela, contra el 34% de la media del mercado QSR y contra un 23% de la marca X.
- Y por tanto, el porcentaje de No users y de Ocasional Users de la marca X es sustancialmente superior que el de la media del mercado.
En definitiva podemos concluir, tal y como también nos mostraba el indicador anterior, el purchase funnel, que la marca X presenta no sólo un problema de notoriedad sino de comportamiento de uso frecuente de sus clientes, en todos los segmentos respecto a la media del mercado y al líder.
Pero este indicador no nos determina donde esta el origen del problema, es decir, que aspectos de la marca frenan la mayor frecuencia de los clientes, o que aspectos del líder son mas valorados por los clientes y por tanto prefieren frecuentarlo respecto a la marca X. Es importante, sin embargo declarar que en este artículo no se ha contemplado el factor nº de establecimientos de una y otra marca, factor que apoya la notoriedad de una marca y la frecuencia de uso derivada de la conveniencia. A mayor nº de restaurantes más notoriedad y más facilidad para visitarlos.
Hecha esta salvedad, y retomando el hilo del origen de los distintos comportamientos de los consumidores respecto a la marca, se debe finalmente entrar en aquellos aspectos del concepto y de la “performance” de la marca en el mercado para comprender mejor como nos valoran los consumidores y, por tanto, entender su comportamiento hacia la marca. Este indicador es la matriz de posicionamiento respecto a los atributos de la marca.
5-Valoración de los Atributos y matriz de Atributos.
Este indicador tiene como objetivo darnos una idea de cómo valoran los consumidores los atributos más importantes de una marca de QSR respecto a la valoración media de los atributos para el mercado QSR , siendo también importante realizar la valoración de la marca de referencia, es decir el líder.
Para ello, primero se deben determinar y ponderar cuales son los atributos clave de un restaurante de servicio rápido para los consumidores de este segmento mediante una serie de técnicas de investigación de mercados, en las cuales no vamos a profundizar en este artículo, se llega supongamos a la conclusión que los atributos más importantes son:
1- Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y counters ordenados y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca.
2- Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentación, y cantidad de producto.
3- Precio y Promociones: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas y calidad de las promociones / valor del incentivo de las promociones.
4- Variedad de Productos: Variedad de referencias, variedad de menús, composición de menús, personalización de menús, tener productos considerados "ligeros y saludables".
5- Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola, nº de cajas operativas.
6- Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización, apariencia del personal, y consistencia del servicio.
7- Información: Información de producto, servicio, menuboards, nutricional, promociones.
8- Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización.
9- Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo, tener take away.
10- Marca: Marca conocida, pertenecer a una cadena, marca de confianza.
Y que estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue:
De esta forma vemos que los consumidores diferencian entre dos categorías o tipologías de atributos: los básicos, que es imprescindible que tengan un nivel aceptable, pues son excluyentes de la marca por déficit de los mismos, y los de posicionamiento que dan un plus a la marca y crean diferenciación.
Una vez determinados, clasificados y ponderados los atributos se procede a solicitar la puntuación (de 0 a 10 puntos) de cada marca a partir de la experiencia en la marca.
Y situarlos en la matriz de posicionamiento por atributos:
Analizando la matiz de posicionamiento por atributos podemos observar de forma clara y evidente que la marca líder es percibida por los consumidores como superior en la práctica totalidad de los atributos, existiendo diferencias sustanciales en atributos básicos como la higiene y limpieza (A1), en rapidez de servicio (A4) que esta justo por encima del nivel mínimo requerido por los consumidores, en variedad de productos (A5) y en precios (A6). En estos dos últimos atributos los consumidores están señalando que perciben la marca X como cara y que la variedad de productos es percibida como insuficiente. En cuanto a los atributos de posicionamiento la marca X presenta un fuerte gap respecto al líder en lo que se refiere a valoración y notoriedad de marca.
Esta matriz es de suma utilidad, pues nos indica de forma clara en que atributos considerados clave para los consumidores del segmento QSR en este caso, somos más débiles o más fuertes que nuestros competidores y por tanto que senda hemos de seguir (ver flechas en la matriz) en cuanto a mejora del concepto y de las operaciones para intentar acercarnos al líder, que como es obvio no va a esperarnos, sino que intentará ampliar distancias. Por supuesto con el tiempo y debido a la evolución del mercado y de los consumidores los atributos pueden ganar o perder peso relativo y por tanto, desplazarse lateralmente en la matriz; este factor, el de la evolución del mercado, debe también preverse para invertir prioritariamente en aquellos atributos del concepto que ganen importancia para los consumidores.
Conclusiones:
Para poder diseñar correctamente la estrategia a seguir con la marca/cadena de restaurantes es prioritario determinar como nos posicionamos en el mercado en cuanto a la percepción y comportamiento de los consumidores se refiere. Y por tanto, debemos saber en que tipologías sociodemográficas de clientes destacamos respecto a la media del segmento y de los consumidores, cruzando este dato con el comportamiento de cada segmento de consumidores en el mercado QSR. También es importante determinar si tenemos gaps importantes de notoriedad total y determinar la distancia respecto al líder en lo que se refiere a la notoriedad Top of Mind pues, si no conocen o no se acuerdan de nuestra marca es muy difícil que los consumidores nos visiten. Sin embargo, esto no es suficiente pues, también precisamos saber que sucede con los que nos conocen: cuantos nos han visitado, cuantos nos frecuentan y cuantos consumidores nos señalan como su marca de QSR preferida, y esto lo sabemos a partir del Purchase Funnel de la marca. Este indicador nos dará claras señales de donde tenemos nuestros cuellos de botella para aumentar ventas: ¿notoriedad?, ¿experimentación?, ¿repetición? o ¿fidelización?
Posteriormente, una vez detectados los cuellos de botella del Purchase Funnel, es importante profundizar en la frecuencia de consumo de los diferentes segmentos de consumidores y compararnos con la media del mercado y con los líderes del mismo pues, es posible que detectemos comportamientos menos intensivos en algún segmento de cliente clave del QSR y por tanto, podamos empezar a pensar en estrategias de segmento de clientes y no generales. Pero este indicador será incompleto sino se llega al fondo de la cuestión del éxito de una cadena/marca de restaurantes que es la percepción de los atributos claves por parte de los consumidores pues, un bajo nivel en la calidad y/o en la variedad de producto, una percepción de que la marca es cara o que el nivel de higiene es insuficiente son argumentos suficientes para explicar los gaps de el purchase funnel de la marca.
En definitiva y para concluir, podemos afirmar que estos cinco indicadores presentados en este artículo, pueden indicarnos de forma bastante clara, el camino a seguir con la marca, facilitándonos la determinación de estrategias de comunicación, mejora de aspectos operacionales o diseño de estrategias de marketing direccionadas a un determinado segmento de consumidores o incluso a un comportamiento de consumo concreto de estos.
JMª Vallsmadella (Profesor Gestión Restaurantes EUHT-Sant Pol)
Es evidente que la percepción de los consumidores y su comportamiento son factores clave para las ventas de la cadena, y por tanto la dirección general y la dirección de marketing debe de tomar el pulso de forma periódica a los consumidores, encargando para ello la medición de una serie de indicadores, en este caso cualitativos, que le den información relevante para su planificación estratégica y de marketing. Sin lugar a dudas el análisis de estos indicadores de posicionamiento y comportamiento no pueden dar información aislada de la propia marca, sino por el contrario deben también incluir datos comparativos con el segmento de oferta en el que compiten (QSR, Casual Dining, etc.) y con las marcas referentes de cada segmento. Estos indicadores de carácter externos deben de ser cruzados con otros indicadores internos relacionados con las ventas (mix de ventas, tickets por momento de consumo, ventas por momento de consumo, etc.) para poder extraer conclusiones precisas sobre como nos ven y se comportan clientes y consumidores potenciales. Sin embargo, así como los indicadores internos son de fácil consecución, los externos deben ser conseguidos a través de estudios ad-hoc. Pero a pesar de esta dificultad y su mayor coste son imprescindibles para determinar las estrategias de la marca y por tanto, hay que medirlos con cierta periodicidad.
Los indicadores propuestos son:
1- Perfil Sociodemográfico de los clientes.
2- Notoriedad de la Marca.
3- Purchase Funnel.
4- Frecuencia de consumo.
5- Valoración de los Atributos y matriz de Atributos.
1-Perfil Sociodemográfico de los clientes.
Este indicador nos muestra el perfil de cliente que se declara consumidor de nuestra marca en comparación con la media del mercado en el segmento, destacando pues, datos de cómo se posiciona la marca en relación a variables sociodemográficas como sexo, edad, clase social, y zona geográfica.
Como se puede observar en el cuadro de perfil sociodemográfico del consumidor, en este caso del segmento QSR (columnas naranjas), presenta un perfil de:
- Sexo: 50% Masculino, 50% Femenino.
- Edad: Teens (15 a 17) representan el 10% de los consumidores del segmento.
Jóvenes (18 a 24) representan el 32%.
Jóvenes Adultos (25 a 35) representan el 32%.
Adultos (35 a 44) representan el 18%.
Maduros (44 a 55) representan el 8%.
- Por clase social: Clase A (3%), clase B (18%), clase C (27%), clase D (38%) y clase E (15%).
- Por regiones: R1 (32%), R2 (43%), R3 (25%).
Sin embargo la Marca X presenta un perfil sociodemográfico de consumidor que comparado con la media del segmento QSR es: más femenino (52%), con mejor penetración en los segmentos de edad más jóvenes y peor en los más mayores, peor penetración en las clases mas adineradas que en las clases bajas, y una peor penetración en la R1 que en la R2 y la R3.
Por lo tanto, de entrada este indicador, que debería ser medido una vez al año, nos esta dando pistas de cómo es nuestro cliente respecto al consumidor del segmento QSR, y en definitiva los siguientes datos:
- En que regiones podemos todavía crecer y expandirnos, y en cuales proteger cuota.
- Como deben ser algunos aspectos de nuestras políticas de precio y producto atendiendo a los aspectos de clase social, sexo o edad.
- Planificar nuestras acciones promocionales teniendo en cuenta aspectos de este perfil sociodemográfico.
Pero este indicador no es concluyente, sino únicamente indicativo y por tanto nuestras decisiones estratégicas con la marca no pueden de ninguna manera derivarse de él, pero si tenerlo en cuenta como indicador de partida en un análisis más completo, junto con el resto de indicadores que vamos a ver.
2-Notoriedad de la Marca.
La notoriedad de marca nos indica el grado de conocimiento que tiene un mercado al respecto de una marca es decir, del total de consumidores cuantos conocen nuestra marca. Así por ejemplo si ante la pregunta a una muestra significativa de consumidores del segmento QSR: "¿Conoce ud. la marca de restaurantes X?", un 76% responden que sí, significa que la marca X tiene una “notoriedad total” de mercado del 76%. Sin embargo, si a esta misma muestra les pedimos que nos enumeren todas las marcas de QSR que conozcan y un 43 % nombran la marca X, significa que esta marca tiene una “notoriedad espontánea” del 43% es decir, que el 43% de los clientes potenciales del segmento recuerdan la marca, y por tanto podría entrar entre las seleccionadas para un acto de consumo. Pero si de esta muestra de clientes, ante una pregunta como: “Nombre una marca de restaurantes QSR”, un 19 % nombra la marca X, esto significa que la “notoriedad Top of Mind” de la marca X es del 19%. Es decir que un 19% de clientes que pensaran en ir a comer a un restaurante QSR, a la hora de escoger una marca se acordarían en primer lugar de la marca X.
Es evidente que la notoriedad de marca es uno de los drivers de consumo en QSR, y que por tanto, estar colocado en primer lugar en la mente del potencial cliente (Top of Mind) es muy importante, y gran parte de la comunicación, las relaciones públicas y cualquier acción de branding que se realice apoyan la notoriedad de la marca.
Observando el cuadro, donde hipotéticamente aparecen las tres marcas líderes del mercado de QSR, vemos que la Marca Y es sin duda la más conocida del total mercado con un Top of Mind del 59%, una Notoriedad espontánea del 84% y una Notoriedad total del 100%. Es sin lugar a dudas la marca más conocida y recordada por los consumidores, y es seguramente la que cuenta con más locales y una publicidad más efectiva o un mayor presupuesto de comunicación.
Como conclusiones para la marca X, podemos indicar que el índice de Top Of Mind es muy bajo respecto a sus competidores, y que por tanto sólo una pequeña parte de los potenciales clientes se acuerdan en primer lugar de esta marca; que el problema es más grave en la región 1, donde sólo un 27 % conocen la marca (posiblemente en esta región tenga pocas unidades). Es en definitiva, debido las causas que sea, la peor posicionada en la memoria y conocimiento de los clientes potenciales.
El análisis de los índices de notoriedad se puede realizar por zonas geográficas como en el ejemplo del cuadro, y también por segmentos de edad.
Los indicadores de notoriedad son importantes para darnos indicaciones de cuantos clientes nos conocen, cuantos nos recuerdan y para cuantos podemos ser una primera opción, y nos da una comparativa en estos términos con el resto de marcas competidoras. El análisis de la notoriedad nos permite apoyar los análisis de posicionamiento y la toma de decisiones en la política de comunicación de la marca, y guardan una notable correlación con el número de clientes de la marca. Sin embargo estos indicadores de notoriedad por sí solos no son suficientes para definir la estrategia de la marca, y se deberán apoyar con el resto de indicadores que analizamos en este artículo.
3- Purchase Funnel.
El Purchase Funnel (Túnel de Compra) es un indicador sumamente útil para explicar el comportamiento de los consumidores respecto a nuestra marca partiendo de la notoriedad total de la misma. Puede indicarnos en que fase de la relación de los consumidores con nuestra marca tenemos problemas.
El Purchase Funnel de una marca se construye a partir de 4 preguntas a una muestra estadísticamente significativa de consumidores de QSR, estas preguntas son:
P1- ¿Cuáles de estas marcas de QSR conoce o ha oído hablar?
P2- ¿Cuáles de ellas ha probado?
P3- ¿Cuáles de ellas visita con cierta frecuencia?
P4- ¿Cuál de ellas prefiere?
Si observamos el cuadro numérico resultante de las preguntas realizadas a la muestra de consumidores, podemos concluir que del 100% de los consumidores del segmento QSR: un 65% conoce la marca y un 35% no. Del total del mercado un 48% han ido como mínimo una vez, es decir ya la han probado, y un 26% de los que la conocen no han ido. Del total de consumidores de QSR un 27 % la frecuenta, lo que equivale al 56% de los que la han probado, dicho a la inversa un 73 % de los consumidores no frecuenta y un 44% de los que la han probado no la frecuentan. Finalmente un 22% del total de los consumidores la destacan como la marca preferida, siendo la opinión del 81% de los que la frecuentan los que la prefieren.
Gráficamente para verlo de forma más intuitiva el purchase funnel de la marca X sería:
Siguiendo con el análisis del cuadro, cuando segmentamos los consumidores por edades podemos ver que el comportamiento por segmentos de edades es distinto en cada segmento, obteniendo la marca X un purchase funnel mucho más positivo en el segmento de los teens, los jóvenes y los jóvenes adultos que en el de los adultos y los maduros. Analizando el gráfico y los gaps podemos concluir que la marca X tiene un cierto problema de notoriedad , pues un 35% de los consumidores no conoce la marca, y sobre todo presenta un problema en el nº de clientes que habiéndola probado pasa después a ser un cliente frecuente, pues un 44% abandona. Sin embargo la marca X presenta un buen porcentaje de clientes fieles, un 22% del total de los consumidores de QSR, y lo mas positivo es que un 81 % de los que la frecuentan la señalan como su cadena de QSR preferida.
Sin embargo para que análisis sea completo deberíamos comparar el Purchase Funnel de la marca X con el de la marca líder en el segmento QSR, para ver como se comportan los clientes respecto al líder.
Observando el gráfico de la marca líder podemos ver que su notoriedad es del 100% versus un 65% de la marca X, que el índice de experimentación es altísimo con un 85% versus el 48% de la marca X, que el 62% de los consumidores la frecuenta y el 47% la señala como su marca preferida, contra el 27% y el 22% respectivos de la marca X. Sin embargo, si analizamos los gaps, vemos que de los que frecuentan la marca a los que la prefieren el gap es menor en la marca X.
Con el análisis del Purchase Funnel podemos determinar en que punto de la relación con los consumidores y clientes debemos reforzar y mejorar nuestras acciones de marketing. En el caso de la marca X es obvio que se deberá invertir en el nivel de notoriedad total de la marca, pero sobre todo deberemos invertir en políticas para conseguir que un mayor número de los clientes que prueban la marca repitan.
4- Frecuencia de consumo.
Para profundizar más en el comportamiento de los consumidores respecto a la marca, hemos de determinar la frecuencia de uso de la marca por parte de los consumidores, su comportamiento por segmentos de edad, y su comparativa con la media del mercado y como mínimo la marca líder.
Para ello sobre la misma muestra estadística realizaremos la siguiente pregunta:
¿Con que frecuencia visita la un restaurante QSR, la marca X y la marca líder?
Clasificándolos en función de sus respuestas en:
- Heavy users > Visitan como mínimo 2 veces por semana.
- Médium Users > Una vez cada 15 días / una vez por semana.
- Light Users > Una vez al mes.
- Ocasional Users > Menos de una vez al mes.
- No users > No nos vistan.
Suponiendo que el resultado del estudio fuera el que aparece en el siguiente cuadro:
Podríamos concluir que:
- El porcentaje de “Heavy users” de la marca X es en total mucho más bajo que la media del mercado y por supuesto que el de la marca líder, siendo algo mejor en los segmentos de población más jóvenes.
- Igual pasa con los “Médium users”, pero en este caso la diferencia es menor.
- Sumando los Heavy y los Médium Users vemos que la marca líder alcanza casi el 50% de su clientela, contra el 34% de la media del mercado QSR y contra un 23% de la marca X.
- Y por tanto, el porcentaje de No users y de Ocasional Users de la marca X es sustancialmente superior que el de la media del mercado.
En definitiva podemos concluir, tal y como también nos mostraba el indicador anterior, el purchase funnel, que la marca X presenta no sólo un problema de notoriedad sino de comportamiento de uso frecuente de sus clientes, en todos los segmentos respecto a la media del mercado y al líder.
Pero este indicador no nos determina donde esta el origen del problema, es decir, que aspectos de la marca frenan la mayor frecuencia de los clientes, o que aspectos del líder son mas valorados por los clientes y por tanto prefieren frecuentarlo respecto a la marca X. Es importante, sin embargo declarar que en este artículo no se ha contemplado el factor nº de establecimientos de una y otra marca, factor que apoya la notoriedad de una marca y la frecuencia de uso derivada de la conveniencia. A mayor nº de restaurantes más notoriedad y más facilidad para visitarlos.
Hecha esta salvedad, y retomando el hilo del origen de los distintos comportamientos de los consumidores respecto a la marca, se debe finalmente entrar en aquellos aspectos del concepto y de la “performance” de la marca en el mercado para comprender mejor como nos valoran los consumidores y, por tanto, entender su comportamiento hacia la marca. Este indicador es la matriz de posicionamiento respecto a los atributos de la marca.
5-Valoración de los Atributos y matriz de Atributos.
Este indicador tiene como objetivo darnos una idea de cómo valoran los consumidores los atributos más importantes de una marca de QSR respecto a la valoración media de los atributos para el mercado QSR , siendo también importante realizar la valoración de la marca de referencia, es decir el líder.
Para ello, primero se deben determinar y ponderar cuales son los atributos clave de un restaurante de servicio rápido para los consumidores de este segmento mediante una serie de técnicas de investigación de mercados, en las cuales no vamos a profundizar en este artículo, se llega supongamos a la conclusión que los atributos más importantes son:
1- Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y counters ordenados y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca.
2- Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentación, y cantidad de producto.
3- Precio y Promociones: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas y calidad de las promociones / valor del incentivo de las promociones.
4- Variedad de Productos: Variedad de referencias, variedad de menús, composición de menús, personalización de menús, tener productos considerados "ligeros y saludables".
5- Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola, nº de cajas operativas.
6- Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización, apariencia del personal, y consistencia del servicio.
7- Información: Información de producto, servicio, menuboards, nutricional, promociones.
8- Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización.
9- Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo, tener take away.
10- Marca: Marca conocida, pertenecer a una cadena, marca de confianza.
Y que estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue:
De esta forma vemos que los consumidores diferencian entre dos categorías o tipologías de atributos: los básicos, que es imprescindible que tengan un nivel aceptable, pues son excluyentes de la marca por déficit de los mismos, y los de posicionamiento que dan un plus a la marca y crean diferenciación.
Una vez determinados, clasificados y ponderados los atributos se procede a solicitar la puntuación (de 0 a 10 puntos) de cada marca a partir de la experiencia en la marca.
Y situarlos en la matriz de posicionamiento por atributos:
Analizando la matiz de posicionamiento por atributos podemos observar de forma clara y evidente que la marca líder es percibida por los consumidores como superior en la práctica totalidad de los atributos, existiendo diferencias sustanciales en atributos básicos como la higiene y limpieza (A1), en rapidez de servicio (A4) que esta justo por encima del nivel mínimo requerido por los consumidores, en variedad de productos (A5) y en precios (A6). En estos dos últimos atributos los consumidores están señalando que perciben la marca X como cara y que la variedad de productos es percibida como insuficiente. En cuanto a los atributos de posicionamiento la marca X presenta un fuerte gap respecto al líder en lo que se refiere a valoración y notoriedad de marca.
Esta matriz es de suma utilidad, pues nos indica de forma clara en que atributos considerados clave para los consumidores del segmento QSR en este caso, somos más débiles o más fuertes que nuestros competidores y por tanto que senda hemos de seguir (ver flechas en la matriz) en cuanto a mejora del concepto y de las operaciones para intentar acercarnos al líder, que como es obvio no va a esperarnos, sino que intentará ampliar distancias. Por supuesto con el tiempo y debido a la evolución del mercado y de los consumidores los atributos pueden ganar o perder peso relativo y por tanto, desplazarse lateralmente en la matriz; este factor, el de la evolución del mercado, debe también preverse para invertir prioritariamente en aquellos atributos del concepto que ganen importancia para los consumidores.
Conclusiones:
Para poder diseñar correctamente la estrategia a seguir con la marca/cadena de restaurantes es prioritario determinar como nos posicionamos en el mercado en cuanto a la percepción y comportamiento de los consumidores se refiere. Y por tanto, debemos saber en que tipologías sociodemográficas de clientes destacamos respecto a la media del segmento y de los consumidores, cruzando este dato con el comportamiento de cada segmento de consumidores en el mercado QSR. También es importante determinar si tenemos gaps importantes de notoriedad total y determinar la distancia respecto al líder en lo que se refiere a la notoriedad Top of Mind pues, si no conocen o no se acuerdan de nuestra marca es muy difícil que los consumidores nos visiten. Sin embargo, esto no es suficiente pues, también precisamos saber que sucede con los que nos conocen: cuantos nos han visitado, cuantos nos frecuentan y cuantos consumidores nos señalan como su marca de QSR preferida, y esto lo sabemos a partir del Purchase Funnel de la marca. Este indicador nos dará claras señales de donde tenemos nuestros cuellos de botella para aumentar ventas: ¿notoriedad?, ¿experimentación?, ¿repetición? o ¿fidelización?
Posteriormente, una vez detectados los cuellos de botella del Purchase Funnel, es importante profundizar en la frecuencia de consumo de los diferentes segmentos de consumidores y compararnos con la media del mercado y con los líderes del mismo pues, es posible que detectemos comportamientos menos intensivos en algún segmento de cliente clave del QSR y por tanto, podamos empezar a pensar en estrategias de segmento de clientes y no generales. Pero este indicador será incompleto sino se llega al fondo de la cuestión del éxito de una cadena/marca de restaurantes que es la percepción de los atributos claves por parte de los consumidores pues, un bajo nivel en la calidad y/o en la variedad de producto, una percepción de que la marca es cara o que el nivel de higiene es insuficiente son argumentos suficientes para explicar los gaps de el purchase funnel de la marca.
En definitiva y para concluir, podemos afirmar que estos cinco indicadores presentados en este artículo, pueden indicarnos de forma bastante clara, el camino a seguir con la marca, facilitándonos la determinación de estrategias de comunicación, mejora de aspectos operacionales o diseño de estrategias de marketing direccionadas a un determinado segmento de consumidores o incluso a un comportamiento de consumo concreto de estos.
JMª Vallsmadella (Profesor Gestión Restaurantes EUHT-Sant Pol)
viernes, 10 de febrero de 2012
Como Lograr Tus Sueños
La Pirámide del Compromiso
La Escalera del Interés y del hacer
Lo más importante en la vida es el amor por lo que haces y el logro
Es importante descubrir tu pasión para ser capaz de dirigir tu actividad a lo que le gusta.
1.-Me interesa
2.-Me gusta
3.-Me implico
4.-Me adhiero
5.-Puedo
6.-Se hacerlo
7.-Es mi vocación
8.-Conectate Emocionalmente
9.-Centrate con tus Propósitos
10.-Apoyo para conseguir tus propósitos
11.-Capacidad de compromiso
12.-Despierta tus vocaciones
13.-Fuerza de compromiso
14.-Ganas
15.-Garra
16.-Ilusión
17.-Identificación
18.-Habla de tu vocación
19.-Confianza
20.-Identificate
22.-Evaluate
23.-Gente que te ayude
24.-Verbaliza tu propósito
25.-Voluntad
30.-Atracción
31.-Feedback
32.-Propósito
33.-Para emprender hay que ser un soñador. Tienes que encontrar la actividad que realmente te entusiasma.
34.-Valentia
35.-Fuerza
36.-Ver los peligros
39.-Comparte tu proyecto para escuchar dificultades
40.-Entrenate
41.-Entrenate
42.-Preparate
43.-que te identifiquen
44.-Decide lo que quieres ser
45.-Decide cuanto quieres de lo que quieres.
46.-Avanza
47.-Celebra tus logros
48.-Disfruta de lo que tienes
49.-Humildad
50.-Se ordenado
51.-Evalua lo que avanzas
52.-Motivate
53.-Reconoce tus zonas de avance
54.-Escribe sobre tus intenciones
55.-Atrapa tus sueños
55.-Confiesa tus sueños
56.-Comparte tus sueños
57.-Paso a paso
58.-Un paso te acerca a tu objetivo
59.-
La Escalera del Interés y del hacer
Lo más importante en la vida es el amor por lo que haces y el logro
Es importante descubrir tu pasión para ser capaz de dirigir tu actividad a lo que le gusta.
1.-Me interesa
2.-Me gusta
3.-Me implico
4.-Me adhiero
5.-Puedo
6.-Se hacerlo
7.-Es mi vocación
8.-Conectate Emocionalmente
9.-Centrate con tus Propósitos
10.-Apoyo para conseguir tus propósitos
11.-Capacidad de compromiso
12.-Despierta tus vocaciones
13.-Fuerza de compromiso
14.-Ganas
15.-Garra
16.-Ilusión
17.-Identificación
18.-Habla de tu vocación
19.-Confianza
20.-Identificate
22.-Evaluate
23.-Gente que te ayude
24.-Verbaliza tu propósito
25.-Voluntad
30.-Atracción
31.-Feedback
32.-Propósito
33.-Para emprender hay que ser un soñador. Tienes que encontrar la actividad que realmente te entusiasma.
34.-Valentia
35.-Fuerza
36.-Ver los peligros
39.-Comparte tu proyecto para escuchar dificultades
40.-Entrenate
41.-Entrenate
42.-Preparate
43.-que te identifiquen
44.-Decide lo que quieres ser
45.-Decide cuanto quieres de lo que quieres.
46.-Avanza
47.-Celebra tus logros
48.-Disfruta de lo que tienes
49.-Humildad
50.-Se ordenado
51.-Evalua lo que avanzas
52.-Motivate
53.-Reconoce tus zonas de avance
54.-Escribe sobre tus intenciones
55.-Atrapa tus sueños
55.-Confiesa tus sueños
56.-Comparte tus sueños
57.-Paso a paso
58.-Un paso te acerca a tu objetivo
59.-
jueves, 9 de febrero de 2012
El Mistery Shopper en el 2012
Mystery Shopping para pymes: vigila que tu empresa funcione bien gracias a las técnicas de cliente misterioso
Mystery 2.0
¿Tus ventas bajan cada vez más y no sabes por qué? ¿Han aumentado las reclamaciones de los clientes? Es posible que tu empresa esté fallando en la atención al cliente. Te explicamos cómo vigilar estos aspectos aplicando las técnicas del cliente misterioso
Manuel Pernas
ComentarEnviarImprimir
Valoración:Vota pulsando: ¿Qué está pasando en mi negocio? Qué debes investigar Mystery 2.0
Inicio del cuerpo del art�culo
Los datos obtenidos con un mystery shopping pueden hoy en día completarse por medio de la información de Internet, con la ventaja de que esta está disponible gratuitamente. Para conocer cómo te ve la gente (tus clientes reales y potenciales), Rivero aconseja empezar simplemente con una búsqueda en Google, a ver qué aparece. A partir de ahí, puedes hacer un seguimiento de tu presencia virtual a través del servicio de alertas de noticias que el buscador ofrece vía correo electrónico. Complementa esa información con otras búsquedas en las plataformas 2.0, o al menos las más destacadas (Facebook, Twitter, YouTube…) o cercanas a tu ámbito.
Bajo tu propio nombre. Si decides cultivar una presencia activa en foros y redes sociales, este consultor aconseja que actúes bajo tu propio nombre (al menos en el caso de pymes y empresarios individuales) más que con un avatar o marca, y entrar así en ese “diálogo entre personas” que caracteriza la Web 2.0, que te ayudará a establecer relaciones más auténticas.
Cibercotilleo. Si a quien quieres controlar es a las empresas de tu competencia, aparte de ver su web, lo más sencillo será echar un vistazo a sus perfiles en estas redes. Por ejemplo, cada vez más empresarios usan Twitter para hablar sobre su trabajo, negocios y proyectos. Dependiendo de su grado de exhibicionismo, allí podrás seguir al día su agenda sin necesidad siguiera de registrarte como follower. El consultor de Tatum advierte de que si te expones abiertamente preguntando cosas sobre tu competencia, seguramente ellos (que también estarán escuchando) van a saber que lo haces y “estarás dejando al descubierto” tu interés. Sin embargo, por cuestiones éticas Rivero desaconseja también la opción alternativa: adoptar una identidad falsa.
FALLOS QUE HAY QUE EVITAR
Casi invariablemente, las auditorías bajo el procedimiento de cliente misterioso ponen de manifiesto una serie de fallos. Estas son algunas de las debilidades más frecuentes:
Falta de tiempo. Está detrás de muchas otras carencias. Como recuerda Rivero, “muchos no entienden que atender clientes sea su trabajo, y cuando alguien se dirige a ellos interpretan que les está interrumpiendo de otras tareas. Ocurre así especialmente en las pymes, donde no exista un personal específico para eso”.
Errores de facturación. Son también muy comunes y, para José Ángel Bravo, una de las sorpresas que más molesta encontrar a los empresarios tras una auditoría.
Nula motivación. Según el responsable de Clientes Incógnito, también abunda la “nula actitud comercial” entre muchos
empleados que se limitan a despachar,
sin orientar al comprador, proponer ventas cruzadas, etc.
Baja preparación o desconocimiento del argumentario. En ambos casos, la consecuencia es la misma: un mal trato al cliente, que no se va a sentir atendido como merece. La solución pasa por sistematizar al máximo los procedimientos comerciales.
Descortesía o colegueo con el cliente. Son otros males frecuentes, especialmente en el sector de restauración.
DOS NECESIDADES, UNA MISMA HERRAMIENTA
Una de las ventajas de las auditorías hechas de incógnito es que la información que proporcionan sirve tanto para descubrir datos que no se sabían como para ofrecer un nuevo punto de vista (el del cliente) sobre hechos ya conocidos. Esos serían respectivamente los casos de la empresas Rusticae y El Mesón de Fuencarral.
El mesón de Fuencarral:
Una nueva visión
“Nos ha permitido observar el negocio desde otra altitud”
Para este restaurante familiar con casi 80 años y tres generaciones a la espalda, recurrir a las auditorías de clientes incógnitos ha supuesto poder observar su negocio “desde otra altitud”. Como afirma Ramón Dios, gerente y jefe de cocina del local, “habitualmente estamos en el día a día y no somos capaces de ver las cosas de una forma más amplia”. Esa nueva visión, por vía auditorías, la vienen practicando desde 2004, y les ha permitido detectar y solucionar diferentes aspectos, como “actitudes repetidas que bajaban mucho la percepción del cliente”.
Rusticae:
Control de calidad
“Ajustamos los paramétros a la evolución de sector”
Desde el nacimiento de Rusticae, Isabel Llorens y Carlota Mateos, las impulsoras de este club de calidad para pequeños hoteles decidieron apoyarse en las encuestas de tipo cliente misterioso, como una herramienta útil para evaluar el nivel de servicio de sus asociados. Para que el auditor pueda observar libremente, los análisis se realizan sin que la dirección del hotel conozca su presencia. Mateos recuerda que los más de 200 parámetros a auditar (decoración, accesos…) “se han ido ajustado a la evolución de los gustos y el sector, a lo largo de estos 15 años”.
Mystery 2.0
¿Tus ventas bajan cada vez más y no sabes por qué? ¿Han aumentado las reclamaciones de los clientes? Es posible que tu empresa esté fallando en la atención al cliente. Te explicamos cómo vigilar estos aspectos aplicando las técnicas del cliente misterioso
Manuel Pernas
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Valoración:Vota pulsando: ¿Qué está pasando en mi negocio? Qué debes investigar Mystery 2.0
Inicio del cuerpo del art�culo
Los datos obtenidos con un mystery shopping pueden hoy en día completarse por medio de la información de Internet, con la ventaja de que esta está disponible gratuitamente. Para conocer cómo te ve la gente (tus clientes reales y potenciales), Rivero aconseja empezar simplemente con una búsqueda en Google, a ver qué aparece. A partir de ahí, puedes hacer un seguimiento de tu presencia virtual a través del servicio de alertas de noticias que el buscador ofrece vía correo electrónico. Complementa esa información con otras búsquedas en las plataformas 2.0, o al menos las más destacadas (Facebook, Twitter, YouTube…) o cercanas a tu ámbito.
Bajo tu propio nombre. Si decides cultivar una presencia activa en foros y redes sociales, este consultor aconseja que actúes bajo tu propio nombre (al menos en el caso de pymes y empresarios individuales) más que con un avatar o marca, y entrar así en ese “diálogo entre personas” que caracteriza la Web 2.0, que te ayudará a establecer relaciones más auténticas.
Cibercotilleo. Si a quien quieres controlar es a las empresas de tu competencia, aparte de ver su web, lo más sencillo será echar un vistazo a sus perfiles en estas redes. Por ejemplo, cada vez más empresarios usan Twitter para hablar sobre su trabajo, negocios y proyectos. Dependiendo de su grado de exhibicionismo, allí podrás seguir al día su agenda sin necesidad siguiera de registrarte como follower. El consultor de Tatum advierte de que si te expones abiertamente preguntando cosas sobre tu competencia, seguramente ellos (que también estarán escuchando) van a saber que lo haces y “estarás dejando al descubierto” tu interés. Sin embargo, por cuestiones éticas Rivero desaconseja también la opción alternativa: adoptar una identidad falsa.
FALLOS QUE HAY QUE EVITAR
Casi invariablemente, las auditorías bajo el procedimiento de cliente misterioso ponen de manifiesto una serie de fallos. Estas son algunas de las debilidades más frecuentes:
Falta de tiempo. Está detrás de muchas otras carencias. Como recuerda Rivero, “muchos no entienden que atender clientes sea su trabajo, y cuando alguien se dirige a ellos interpretan que les está interrumpiendo de otras tareas. Ocurre así especialmente en las pymes, donde no exista un personal específico para eso”.
Errores de facturación. Son también muy comunes y, para José Ángel Bravo, una de las sorpresas que más molesta encontrar a los empresarios tras una auditoría.
Nula motivación. Según el responsable de Clientes Incógnito, también abunda la “nula actitud comercial” entre muchos
empleados que se limitan a despachar,
sin orientar al comprador, proponer ventas cruzadas, etc.
Baja preparación o desconocimiento del argumentario. En ambos casos, la consecuencia es la misma: un mal trato al cliente, que no se va a sentir atendido como merece. La solución pasa por sistematizar al máximo los procedimientos comerciales.
Descortesía o colegueo con el cliente. Son otros males frecuentes, especialmente en el sector de restauración.
DOS NECESIDADES, UNA MISMA HERRAMIENTA
Una de las ventajas de las auditorías hechas de incógnito es que la información que proporcionan sirve tanto para descubrir datos que no se sabían como para ofrecer un nuevo punto de vista (el del cliente) sobre hechos ya conocidos. Esos serían respectivamente los casos de la empresas Rusticae y El Mesón de Fuencarral.
El mesón de Fuencarral:
Una nueva visión
“Nos ha permitido observar el negocio desde otra altitud”
Para este restaurante familiar con casi 80 años y tres generaciones a la espalda, recurrir a las auditorías de clientes incógnitos ha supuesto poder observar su negocio “desde otra altitud”. Como afirma Ramón Dios, gerente y jefe de cocina del local, “habitualmente estamos en el día a día y no somos capaces de ver las cosas de una forma más amplia”. Esa nueva visión, por vía auditorías, la vienen practicando desde 2004, y les ha permitido detectar y solucionar diferentes aspectos, como “actitudes repetidas que bajaban mucho la percepción del cliente”.
Rusticae:
Control de calidad
“Ajustamos los paramétros a la evolución de sector”
Desde el nacimiento de Rusticae, Isabel Llorens y Carlota Mateos, las impulsoras de este club de calidad para pequeños hoteles decidieron apoyarse en las encuestas de tipo cliente misterioso, como una herramienta útil para evaluar el nivel de servicio de sus asociados. Para que el auditor pueda observar libremente, los análisis se realizan sin que la dirección del hotel conozca su presencia. Mateos recuerda que los más de 200 parámetros a auditar (decoración, accesos…) “se han ido ajustado a la evolución de los gustos y el sector, a lo largo de estos 15 años”.
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