"Buscamos que los clientes sean fans, como Apple". 29-03-2012
Butifarras blancas con foie, negras con mermelada de violeta, frescas con pétalos de rosa o naranjas amargas son algunas de las especialidades consolidadas de Mas Gourmets. Su creador, Jorge Mas (Barcelona, 1974), compagina el desarrollo de esta firma, a partir de la tradición charcutera familiar que se remonta a tres generaciones, con su labor gestora como vicepresidente del mercado barcelonés de La Boquería o profesor en Escodi-UAB.
Abrieron esta semana un segundo local en el mercado de San Miguel madrileño -BBQ Market-, planean una hamburguesería en La Boquería y miran al extranjero.
¿Optimismo en un momento de crisis o temeridad?
Unas gotas de valor sí que le echamos. Pero tenemos los pies en el suelo, y antes de cualquier decisión hacemos estudios y tenemos previsto un plan de fuga. Una de las enseñanzas de nuestra empresa familiar, con 66 años de historia, es que en crisis es preferible no hacer inversiones si no es posible autofinanciarlas. En caso contrario, es mejor esperar.
¿Cuáles han sido sus claves para triunfar con un negocio de alta charcutería?
Tradicionalmente, hemos buscado la excelencia en el producto y en el equipo; ahora sumamos el mismo nivel de exigencia en el espacio de venta y la oferta de una experiencia al consumidor. Queremos que nuestro cliente se vuelva fan, como en modelos de éxito como Apple, Starbucks o Abercrombie & Fitch.
¿Interpreta en alguna medida su éxito, el de los productos tradicionales del cerdo, como parte de una respuesta del consumidor al protagonismo de la alta cocina?
Creo que la alta cocina ha hecho mucho por el sector en España en su conjunto, pero hay mucha gente que, de alguna forma, ya ha dado la vuelta completa a ese mundo y prefiere las cosas sencillas y con calidad. La innovación debe continuar, pero no conviene perder de vista los orígenes. En nuestro caso, lo combinamos con la idea de una charcutería con glamour, de elite, pero a un precio asequible: en nuestro nuevo local de Madrid es posible tomar un par de pequeños bocadillos de butifarra y unas bebidas por nueve euros.
Habrá algunos productos experimentales que no han cuajado, otros que les han sorprendido...
Tenemos una nevera de ideas a la que vamos recurriendo. Algunas se resisten. Por ejemplo, no hemos conseguido unos minifuets con paté natural de trufa que estén a la altura en cuanto a calidad manteniéndose dentro de un precio razonable. En cambio, hicimos un mes de agosto unas butifarras con sabor a refresco de cola, un poco como broma, y ahora tenemos que repetirlas cada año.
¿Cómo es su proceso creativo?
Contamos con la ayuda del chef Iker Eraustin para la elaboración de los productos. El resultado lo juzgamos después un comité de prueba compuesto por tres personas de la dirección, una persona que esté en contacto directo con el público y un técnico de la fábrica.
¿Puede la butifarra convertirse en el producto estrella de la charcutería?
Queda mucho camino, en Madrid por ejemplo sigue siendo una gran desconocida. En cualquier caso, creo que el reinado del jamón ibérico sigue siendo indiscutible. La crisis, en nuestros locales, ha afectado más al cerdo blanco que al ibérico, que sigue al alza. Hemos incorporado el corte sobre una mesa baja del producto, junto al cliente; la posibilidad de explicarle las cualidades a la vez que se practica el corte a cuchillo hace que el comprador lo conozca y valore más, aprenda las formas de consumirlo.
Da clases sobre empresas familiares. ¿Cuál es su rol en una crisis como la actual?
Muy importante, porque son las últimas que cierran. Al formar parte de la vida de quienes las dirigen, intentarán todo antes de tomar la decisión drástica. Son más dinámicas, más ágiles en la toma de decisiones y más inteligentes a la hora de reducir costes. También me gusta decir en mis clases que heredar una empresa familiar no supone necesariamente llevarla; es preferible ceder la gestión y quedarse con participaciones a dirigirlas sin gusto por la actividad.
jueves, 29 de marzo de 2012
miércoles, 14 de marzo de 2012
Jamón Ibérico en Nueva York
Comprarse un bocadillo de jamón ibérico y queso manchego a la hora del almuerzo a las puertas del Departamento de Estado, del Fondo Monetario Internacional, del Banco Mundial, o de la Casa Blanca se ha convertido estos días en moda en la capital estadounidense gracias a PEPE, un camión de venta ambulante de comida que recorre las calles de Washington por iniciativa de José Andrés, el chef español más conocido en EE.UU.
«Adoro la comida española», dice Chris, que ha venido andando varias manzanas desde la Asociación Nacional de Televisiones, una de tantas patronales y lobbies con sede en Washington. Quiere darse el lujo de un pepito de ibérico, que al lomo y jamón le pone el complemento de pimiento y cebolla. A pesar de ser el más caro (20 dólares, unos 15 euros), es el bocadillo que «más fama tiene ahora», asegura Jake Márquez, el mánager de PEPE. Jake también destaca el llamado fútbol club barcelona, compuesto de pollo, bacon, lechuga y tomate, cuyo precio, más bajo, nueve dólares, unos siete euros, es el habitual para el resto del menú.
«Compras un camión, lo transformas por dentro y te pones a vender»
«Sé que voy a perder a muchos fans del Real Madrid», bromea José Andrés, pero su instinto comercial e innovador siempre le lanza hacia adelante. A partir de su restaurante insignia, Jaleo, ha ido ampliando la oferta con otras modalidades gastronómicas, casi siempre con clara inspiración hispana, hasta contar con catorce restaurantes por todo EE.UU. Ahora quería probar el mercado de la comida rápida, pero de calidad.
Es consciente de que los estadounidenses paran poco para comer a mediodía, que compran algo rápido en los chiringuitos ambulantes que hay en cualquier esquina de las grandes ciudades y que se conforman con sándwiches menos sofisticados, pero cree que un buen bocadillo tiene su sitio. «No es barato pero al final en tu vida eres tú quien decide lo que quieres meterte en el cuerpo», dice el cocinero de Mieres. El proceso es sencillo. «Compras un camión, lo transformas por dentro y te pones a vender. Es un negocio distinto al mío, porque es dar de comer de manera distinta, pero creo que este puede ser el primer camión de comida variada», comenta. «Este camión es un intento conseguido de transformar el típico camión de helados en una versión 2.0, más avanzada e innovadora».
Cuatro personas a bordo del vehículo atienden los pedidos: una cobra y las otras tres preparan los bocadillos. Como parte de la oferta hay hamburguesa de butifarra, escalivada y queso al grill con membrillo, todo servido en bocadillos de flauta. Para beber, lo especial es sangría sin alcohol. Próxima novedad serán unas patatas bravas que está diseñando su amigo Miguel Urmeneta, de Kukumutxu.
El camión de PEPE está cada día en lugares distintos. Anuncia su ubicación mediante su específica cuenta de Facebook y Twitter, y allí se planta los días laborables entre las 11.30 y las 14.30 horas, que es cuando la gente sale de las oficinas para tomar almorzar. Las colas que se están formando indican que rápidamente ha corrido la noticia del nuevo invento de José Andrés y que, cuando menos, hay interés en probar la modalidad española del bocata. Algunos clientes incluso llegan en taxi desde otras partes de la ciudad. Ahora habrá que esperar la llamada de la Casa Blanca para que, en medio de sesiones de trabajo, se sirvan los bocadillos de jamón y queso de PEPE.
«Adoro la comida española», dice Chris, que ha venido andando varias manzanas desde la Asociación Nacional de Televisiones, una de tantas patronales y lobbies con sede en Washington. Quiere darse el lujo de un pepito de ibérico, que al lomo y jamón le pone el complemento de pimiento y cebolla. A pesar de ser el más caro (20 dólares, unos 15 euros), es el bocadillo que «más fama tiene ahora», asegura Jake Márquez, el mánager de PEPE. Jake también destaca el llamado fútbol club barcelona, compuesto de pollo, bacon, lechuga y tomate, cuyo precio, más bajo, nueve dólares, unos siete euros, es el habitual para el resto del menú.
«Compras un camión, lo transformas por dentro y te pones a vender»
«Sé que voy a perder a muchos fans del Real Madrid», bromea José Andrés, pero su instinto comercial e innovador siempre le lanza hacia adelante. A partir de su restaurante insignia, Jaleo, ha ido ampliando la oferta con otras modalidades gastronómicas, casi siempre con clara inspiración hispana, hasta contar con catorce restaurantes por todo EE.UU. Ahora quería probar el mercado de la comida rápida, pero de calidad.
Es consciente de que los estadounidenses paran poco para comer a mediodía, que compran algo rápido en los chiringuitos ambulantes que hay en cualquier esquina de las grandes ciudades y que se conforman con sándwiches menos sofisticados, pero cree que un buen bocadillo tiene su sitio. «No es barato pero al final en tu vida eres tú quien decide lo que quieres meterte en el cuerpo», dice el cocinero de Mieres. El proceso es sencillo. «Compras un camión, lo transformas por dentro y te pones a vender. Es un negocio distinto al mío, porque es dar de comer de manera distinta, pero creo que este puede ser el primer camión de comida variada», comenta. «Este camión es un intento conseguido de transformar el típico camión de helados en una versión 2.0, más avanzada e innovadora».
Cuatro personas a bordo del vehículo atienden los pedidos: una cobra y las otras tres preparan los bocadillos. Como parte de la oferta hay hamburguesa de butifarra, escalivada y queso al grill con membrillo, todo servido en bocadillos de flauta. Para beber, lo especial es sangría sin alcohol. Próxima novedad serán unas patatas bravas que está diseñando su amigo Miguel Urmeneta, de Kukumutxu.
El camión de PEPE está cada día en lugares distintos. Anuncia su ubicación mediante su específica cuenta de Facebook y Twitter, y allí se planta los días laborables entre las 11.30 y las 14.30 horas, que es cuando la gente sale de las oficinas para tomar almorzar. Las colas que se están formando indican que rápidamente ha corrido la noticia del nuevo invento de José Andrés y que, cuando menos, hay interés en probar la modalidad española del bocata. Algunos clientes incluso llegan en taxi desde otras partes de la ciudad. Ahora habrá que esperar la llamada de la Casa Blanca para que, en medio de sesiones de trabajo, se sirvan los bocadillos de jamón y queso de PEPE.
lunes, 12 de marzo de 2012
SandwiChez Xavier Sanchez
Situado en la Via Augusta y Amigó, cerca del British Council, las barras de Xavier Sánchez sándwich gourmet sólo puede llegar a ser el equivalente catalán de Starbucks. Ciertamente, él tiene todos los movimientos correctos de la decoración, un espacio aireado luminosas, con suelos de madera, mesas hechas a medida y sillas de metal pintado realizadas en Bisbal a la comida: un menú sencillo y agradable de ensaladas, sándwiches, jugos y de alto grado café que se está convirtiendo rápidamente en un elemento básico diario para los residentes del vecindario.
El almuerzo: SandwiChez *
Ensalada de lentejas con especias marroquíes del comerciante mezcla de Ras al Hanout, ensalada de cuscús con tomates asados y piñones, sándwich de "ladrillo" de Nueva Delhi con el pollo, envolver el jengibre y el cardamomo y la mexicana con pollo, queso, cilantro y salsa de chile chipotle. Chef 's de jugo de naranja, zanahoria y manzana.
¿Siempre has estado en el negocio de los restaurantes?
Yo estudié la hospitalidad en los EE.UU. y comenzó a trabajar para el grupo de Viena en 1995. Se trata de una gran organización con 30 restaurantes en toda Catalunya y 1.500 empleados, pero me gustó su enfoque muy simple a la alimentación: buenos sandwiches, hamburguesas, perros calientes. Mi plan era quedarme con ellos dos años, pero me ascendieron en la escala de director general y terminó siendo no 12. Finalmente me decidí a empezar por mi cuenta con la apertura de SandwiChez * en la Vía Augusta en noviembre de 2010.
¿Por qué bocadillos?
Yo quería hacer algo muy simple y fácil. Yo no soy uno de la buena mesa. Me gusta la buena comida, pero la comida honesta elaborada con ingredientes de primera. SandwiChez * es un reflejo del estilo de vida moderno: la comida rápida, accesible precio, en un ambiente cómodo. También quería un corazón-de-la- barrio una especie de lugar. En algún lugar te gustaría ir todos los días para tomar un café, el desayuno o el almuerzo, no sólo una vez en una luna azul.
Cuando usted hace los ingredientes de origen?
Tratamos de mantener muy local, por lo que ahora se utilizan cuatro diferentes panaderías de los panes, se obtiene el mismo aceite que usamos en casa de una cooperativa en Lleida, el yogur y la leche proviene de una pequeña granja en Vic.
¿Qué piensas de la escena de la comida en Barcelona estos días?
Usted puede conseguir casi cualquier cosa que desee en Barcelona, pero me gustaría ver a más lugares donde se puede ir con los niños y el resto de la familia y aún así tener alimentos de buena calidad en un ambiente confortable. Yo no soy mucho de las tendencias, me gusta la calidad y los lugares que tienen la longevidad. En algún lugar se puede ir año tras año y saber lo que va a conseguir es bueno.
Xavier recomienda
Cerca de aquí me gusta Casa Fernández (Santaló, 46) para una comida sencilla, wellcooked. Tengo cuatro hijos de edades comprendidas entre cinco y 15, así que para una reunión familiar me gusta Casa Jacinto (Gran Vía de Carles III, 29-31) para la buena cocina, sin pretensiones de Navarra.
El almuerzo: SandwiChez *
Ensalada de lentejas con especias marroquíes del comerciante mezcla de Ras al Hanout, ensalada de cuscús con tomates asados y piñones, sándwich de "ladrillo" de Nueva Delhi con el pollo, envolver el jengibre y el cardamomo y la mexicana con pollo, queso, cilantro y salsa de chile chipotle. Chef 's de jugo de naranja, zanahoria y manzana.
¿Siempre has estado en el negocio de los restaurantes?
Yo estudié la hospitalidad en los EE.UU. y comenzó a trabajar para el grupo de Viena en 1995. Se trata de una gran organización con 30 restaurantes en toda Catalunya y 1.500 empleados, pero me gustó su enfoque muy simple a la alimentación: buenos sandwiches, hamburguesas, perros calientes. Mi plan era quedarme con ellos dos años, pero me ascendieron en la escala de director general y terminó siendo no 12. Finalmente me decidí a empezar por mi cuenta con la apertura de SandwiChez * en la Vía Augusta en noviembre de 2010.
¿Por qué bocadillos?
Yo quería hacer algo muy simple y fácil. Yo no soy uno de la buena mesa. Me gusta la buena comida, pero la comida honesta elaborada con ingredientes de primera. SandwiChez * es un reflejo del estilo de vida moderno: la comida rápida, accesible precio, en un ambiente cómodo. También quería un corazón-de-la- barrio una especie de lugar. En algún lugar te gustaría ir todos los días para tomar un café, el desayuno o el almuerzo, no sólo una vez en una luna azul.
Cuando usted hace los ingredientes de origen?
Tratamos de mantener muy local, por lo que ahora se utilizan cuatro diferentes panaderías de los panes, se obtiene el mismo aceite que usamos en casa de una cooperativa en Lleida, el yogur y la leche proviene de una pequeña granja en Vic.
¿Qué piensas de la escena de la comida en Barcelona estos días?
Usted puede conseguir casi cualquier cosa que desee en Barcelona, pero me gustaría ver a más lugares donde se puede ir con los niños y el resto de la familia y aún así tener alimentos de buena calidad en un ambiente confortable. Yo no soy mucho de las tendencias, me gusta la calidad y los lugares que tienen la longevidad. En algún lugar se puede ir año tras año y saber lo que va a conseguir es bueno.
Xavier recomienda
Cerca de aquí me gusta Casa Fernández (Santaló, 46) para una comida sencilla, wellcooked. Tengo cuatro hijos de edades comprendidas entre cinco y 15, así que para una reunión familiar me gusta Casa Jacinto (Gran Vía de Carles III, 29-31) para la buena cocina, sin pretensiones de Navarra.
domingo, 11 de marzo de 2012
Mercadona SPB El Por qué de un éxito
'SIEMPRE PRECIOS BAJOS'
Las claves del éxito de Mercadona
La cadena valenciana ha resultado ser inmune a la crisis frente a otras empresas de la competencia, como Carrefour o Eroski.
3 comentariosImprimirCorregirCompartir:EnviarMenéameTuentiTwitter
Coches de ocasión
Tarjetas de crédito
Cursos especializados y programas de formación
MARC BISBAL 2012-03-11
Mercadona y Juan Roig, su presidente ejecutivo, han vuelto a ocupar las páginas de los periódicos esta semana tras hacer públicas las cuentas del pasado ejercicio. Sus balances presentan unos beneficios de 474 millones de euros, casi un 20% más que el año anterior.
Los datos hablan por sí solos. Mercadona superó a El Corte Inglés en número de ventas en 2009 y Deloitte la ubicó tres posiciones por delante en su ranking Top 250 Global Powers of Retailng. Salta a la vista que la empresa de Roig ha sabido aprovecharse de la situación económica que sufre el país. Y es que, a pesar de que los beneficios netos disminuyeron en más de 50 millones de euros durante 2009, las ventas siguieron aumentando y la confianza de sus clientes no ha hecho más que crecer.
Tanto es así que en 2010 los beneficios aumentaron más de 100 millones de euros, un 47% interanual, un incremento parecido al de 2007. Además de la estrategia de precios bajos, como respuesta a la crisis, también se han hecho recortes y los precios bajaron un 1%.
Comienzos
Mercadona nace en la provincia de Valencia en 1977, fundada por los padres de Juan Roig. Cuatro años más tarde, éste les compró la empresa cuando solo disponía de 8 tiendas en Valencia. Desde entonces, el número de establecimientos ha ido aumentando hasta llegar a 1.357, repartidos por 46 provincias y 15 comunidades autónomas.
Gracias a su amplia red de distribuciones de más de 694.000 metros cuadrados, la cadena ha logrado reducir el coste de transporte y asegurar que la distribución llegue a tiempo, mejorando la eficiencia. Actualmente, tiene una cuota de mercado de más del 13% y, aproximadamente, unos 4,4 millones de personas compran cada día en sus supermercados.
Con Juan Roig al frente del negocio se llevó a cabo una modernización de la distribución y surgió una mentalidad expansiva todavía en auge. En 1988, Mercadona adquirió algunas pequeñas empresas del sector, pero el verdadero cambio no tuvo lugar hasta 1993, año que supuso un verdadero punto de inflexión para la cadena valenciana.
Las claves del éxito
Y es que la estrategia comercial que la ha catapultado al éxito fue acuñada en 1993. Su política Siempre Precios Bajos (SPB) ha contribuido decisivamente a estabilizar la buena situación de la empresa incluso en estos tiempos tan difíciles. El objetivo que Mercadona tiene marcado es proporcionar productos de máxima calidad, manteniendo unos precios bajos y relativamente estables. Mantenerse fiel a este propósito le ha permitido arrasar en el mercado español, consolidándose en el sector de la distribución a la vez que destronaba a grandes compañías de la competencia, como Carrefour o Eroski, que han sufrido pérdidas considerables mientras Mercadona crecía a tasas más altas durante el último lustro.
La cadena de supermercados valenciana ha resultado ser inmune a la crisis española. En 2007 sus ventas crecieron un 15% y en 2008 un 10%. Al año siguiente el crecimiento fue escaso, pero resistió y se mantuvo sin caer. Con todo, Mercadona opera en un sector de la economía con una demanda altamente inelástica. La gente debe abastecerse de artículos alimenticios y productos para el hogar, así que las ventas no sufren descalabros considerables.
Juan Roig cuenta, además, con una ventaja: los precios de sus productos son relativamente bajos, por lo que mucha gente ha dejado de consumir alimentos de primeras marcas y ha incrementado el consumo de otras más baratas como Hacendado, la propia de la cadena.
La empresa practica una política austera, viable y eficiente. Al ser ya una marca consolidada, no se gasta nada en publicidad. La progresiva reducción de costes ha sido posible gracias a la relación que tiene con sus más de cien proveedores. Mercadona ha trabajado con ellos durante muchos años a través de contratos a largo plazo, cosa que ha reducido la incertidumbre y ha proporcionado seguridad y estabilidad a la producción, a los precios y, por consiguiente, a las ventas.
Por otra parte, esta relación cercana con sus proveedores ha estimulado la innovación en la búsqueda de métodos para mejorar los envases de los productos. Desde 2009, la cadena ha conseguido bajar los costes de sus productos en 2.200 millones de euros, a veces con ajustes tan simples como la reducción del embalaje.
Los trabajadores también gozan de una buena posición dentro de la organización, todos ellos con contratos fijos. Se invierte en la mejora de sus habilidades mediante programas de entrenamiento y los salarios mínimos son mayores que la media que se paga en el sector. Además, los empleados reciben pequeñas pagas extras cuando se cumplen los objetivos fijados. La inversión en capital humano es un punto importante para la empresa y, por ello, dedica recursos y tiempo a la mejora de las relaciones laborales.
Unas cuentas sólidas
Si echamos un vistazo a sus estados contables comprobaremos que son muy positivos. A primera vista, pudiera parecer que la empresa podría llegar a tener problemas de liquidez, ya que sus activos corrientes son mucho menores que las obligaciones a corto plazo. Pero nada más lejos de la realidad. Mercadona opera bajo el llamado fondo de maniobra negativo, referido al activo no corriente financiado con obligaciones a corto plazo. Inditex, por ejemplo, fue la primera empresa de su sector con un fondo de maniobra negativo -las existencias se cobran antes de que se tengan que pagar, con lo que las necesidades operativas de fondos resultan negativas-.
El sector en el que opera es muy flexible y eso le permite llevar a cabo su actividad bajo circunstancias inusuales. Y es que, para analizar bien la situación financiera de la empresa hay que mirar otros indicadores. El primero de ellos es el tiempo que tarda en cobrar de sus clientes. La demora del cobro es baja, entre uno y dos días, por lo que siempre hay movimiento y disponibilidad de dinero aunque no haya suficiente en caja.
El segundo indicador a tener en cuenta es el tiempo que pasa hasta que se paga a los acreedores. Desde 2006 hasta 2010 ha ido variando: hace cinco años se alargaba hasta casi los tres meses, mientras que el año pasado la cifra ya se había reducido a dos. Por una parte, este descenso es positivo, ya que cuanto antes se efectúen los pagos, mejor para los acreedores y las relaciones futuras con ellos. Pero, por otro, no sería muy conveniente que disminuyera mucho más, ya que la ventaja de trabajar con el fondo de maniobra negativo se basa, precisamente, en ensanchar el período entre cobros y pagos.
Así, mientras la empresa recibe el dinero en un par de días después de haber vendido sus productos, no tiene que pagar hasta pasados 60. Por lo tanto, dispone holgadamente de tiempo para captar el capital que necesita para cubrir las obligaciones a medida que van venciendo. Como el lapso entre los días de cobro y de pago es grande, Mercadona no tiene problemas de liquidez y siempre dispone de dinero suficiente. Además, sabiendo ya esto, el activo más numeroso que tiene es caja, en previsión de necesidades eventuales.
Otro punto a tener en cuenta son los fondos propios con los que cuenta. El capital de la empresa procede en su totalidad de la familia Roig. Si bien es cierto que no es muy elevado en relación con el total de sus pasivos, ha ido aumentando cada vez más a lo largo de los años, elevando así su capacidad de autofinanciarse. La mayor parte de dicho capital se emplea para expandirse poco a poco, aumentar la productividad o reinvertir los beneficios en el negocio para innovar y mejorar la competitividad.
Mercadona ha sabido identificar sus debilidades y año tras año ha ido introduciendo mejoras para reducir su exposición a un riesgo poco probable, pero existente. De este modo, los estados financieros se han ido acercando a los valores ideales definidos según los métodos de contabilidad. Empero, como ya se ha dicho, en algunos casos no hay por qué ceñirse estrictamente a la ortodoxia contable. Así, si bien un fondo de maniobra negativo viola las reglas de oro, no representa un problema serio para una empresa con las características de Mercadona.
El futuro de Mercadona
Mercadona merece el reconocimiento de haber hecho las cosas excepcionalmente bien, a pesar del nada favorable entorno económico en España. Como ya informó Roig, el año que viene se prevé que las ventas sigan subiendo, acercándose más todavía a los 500 millones de euros. Desde 2010, la compañía ha estado considerando la posibilidad de entrar en el mercado internacional. Se han barajado diversos países, como Portugal, Francia, Bélgica o Italia. Finalmente, tras atrasar el proceso programado originalmente para 2011, el país elegido será Italia.
Las claves del éxito de Mercadona
La cadena valenciana ha resultado ser inmune a la crisis frente a otras empresas de la competencia, como Carrefour o Eroski.
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Coches de ocasión
Tarjetas de crédito
Cursos especializados y programas de formación
MARC BISBAL 2012-03-11
Mercadona y Juan Roig, su presidente ejecutivo, han vuelto a ocupar las páginas de los periódicos esta semana tras hacer públicas las cuentas del pasado ejercicio. Sus balances presentan unos beneficios de 474 millones de euros, casi un 20% más que el año anterior.
Los datos hablan por sí solos. Mercadona superó a El Corte Inglés en número de ventas en 2009 y Deloitte la ubicó tres posiciones por delante en su ranking Top 250 Global Powers of Retailng. Salta a la vista que la empresa de Roig ha sabido aprovecharse de la situación económica que sufre el país. Y es que, a pesar de que los beneficios netos disminuyeron en más de 50 millones de euros durante 2009, las ventas siguieron aumentando y la confianza de sus clientes no ha hecho más que crecer.
Tanto es así que en 2010 los beneficios aumentaron más de 100 millones de euros, un 47% interanual, un incremento parecido al de 2007. Además de la estrategia de precios bajos, como respuesta a la crisis, también se han hecho recortes y los precios bajaron un 1%.
Comienzos
Mercadona nace en la provincia de Valencia en 1977, fundada por los padres de Juan Roig. Cuatro años más tarde, éste les compró la empresa cuando solo disponía de 8 tiendas en Valencia. Desde entonces, el número de establecimientos ha ido aumentando hasta llegar a 1.357, repartidos por 46 provincias y 15 comunidades autónomas.
Gracias a su amplia red de distribuciones de más de 694.000 metros cuadrados, la cadena ha logrado reducir el coste de transporte y asegurar que la distribución llegue a tiempo, mejorando la eficiencia. Actualmente, tiene una cuota de mercado de más del 13% y, aproximadamente, unos 4,4 millones de personas compran cada día en sus supermercados.
Con Juan Roig al frente del negocio se llevó a cabo una modernización de la distribución y surgió una mentalidad expansiva todavía en auge. En 1988, Mercadona adquirió algunas pequeñas empresas del sector, pero el verdadero cambio no tuvo lugar hasta 1993, año que supuso un verdadero punto de inflexión para la cadena valenciana.
Las claves del éxito
Y es que la estrategia comercial que la ha catapultado al éxito fue acuñada en 1993. Su política Siempre Precios Bajos (SPB) ha contribuido decisivamente a estabilizar la buena situación de la empresa incluso en estos tiempos tan difíciles. El objetivo que Mercadona tiene marcado es proporcionar productos de máxima calidad, manteniendo unos precios bajos y relativamente estables. Mantenerse fiel a este propósito le ha permitido arrasar en el mercado español, consolidándose en el sector de la distribución a la vez que destronaba a grandes compañías de la competencia, como Carrefour o Eroski, que han sufrido pérdidas considerables mientras Mercadona crecía a tasas más altas durante el último lustro.
La cadena de supermercados valenciana ha resultado ser inmune a la crisis española. En 2007 sus ventas crecieron un 15% y en 2008 un 10%. Al año siguiente el crecimiento fue escaso, pero resistió y se mantuvo sin caer. Con todo, Mercadona opera en un sector de la economía con una demanda altamente inelástica. La gente debe abastecerse de artículos alimenticios y productos para el hogar, así que las ventas no sufren descalabros considerables.
Juan Roig cuenta, además, con una ventaja: los precios de sus productos son relativamente bajos, por lo que mucha gente ha dejado de consumir alimentos de primeras marcas y ha incrementado el consumo de otras más baratas como Hacendado, la propia de la cadena.
La empresa practica una política austera, viable y eficiente. Al ser ya una marca consolidada, no se gasta nada en publicidad. La progresiva reducción de costes ha sido posible gracias a la relación que tiene con sus más de cien proveedores. Mercadona ha trabajado con ellos durante muchos años a través de contratos a largo plazo, cosa que ha reducido la incertidumbre y ha proporcionado seguridad y estabilidad a la producción, a los precios y, por consiguiente, a las ventas.
Por otra parte, esta relación cercana con sus proveedores ha estimulado la innovación en la búsqueda de métodos para mejorar los envases de los productos. Desde 2009, la cadena ha conseguido bajar los costes de sus productos en 2.200 millones de euros, a veces con ajustes tan simples como la reducción del embalaje.
Los trabajadores también gozan de una buena posición dentro de la organización, todos ellos con contratos fijos. Se invierte en la mejora de sus habilidades mediante programas de entrenamiento y los salarios mínimos son mayores que la media que se paga en el sector. Además, los empleados reciben pequeñas pagas extras cuando se cumplen los objetivos fijados. La inversión en capital humano es un punto importante para la empresa y, por ello, dedica recursos y tiempo a la mejora de las relaciones laborales.
Unas cuentas sólidas
Si echamos un vistazo a sus estados contables comprobaremos que son muy positivos. A primera vista, pudiera parecer que la empresa podría llegar a tener problemas de liquidez, ya que sus activos corrientes son mucho menores que las obligaciones a corto plazo. Pero nada más lejos de la realidad. Mercadona opera bajo el llamado fondo de maniobra negativo, referido al activo no corriente financiado con obligaciones a corto plazo. Inditex, por ejemplo, fue la primera empresa de su sector con un fondo de maniobra negativo -las existencias se cobran antes de que se tengan que pagar, con lo que las necesidades operativas de fondos resultan negativas-.
El sector en el que opera es muy flexible y eso le permite llevar a cabo su actividad bajo circunstancias inusuales. Y es que, para analizar bien la situación financiera de la empresa hay que mirar otros indicadores. El primero de ellos es el tiempo que tarda en cobrar de sus clientes. La demora del cobro es baja, entre uno y dos días, por lo que siempre hay movimiento y disponibilidad de dinero aunque no haya suficiente en caja.
El segundo indicador a tener en cuenta es el tiempo que pasa hasta que se paga a los acreedores. Desde 2006 hasta 2010 ha ido variando: hace cinco años se alargaba hasta casi los tres meses, mientras que el año pasado la cifra ya se había reducido a dos. Por una parte, este descenso es positivo, ya que cuanto antes se efectúen los pagos, mejor para los acreedores y las relaciones futuras con ellos. Pero, por otro, no sería muy conveniente que disminuyera mucho más, ya que la ventaja de trabajar con el fondo de maniobra negativo se basa, precisamente, en ensanchar el período entre cobros y pagos.
Así, mientras la empresa recibe el dinero en un par de días después de haber vendido sus productos, no tiene que pagar hasta pasados 60. Por lo tanto, dispone holgadamente de tiempo para captar el capital que necesita para cubrir las obligaciones a medida que van venciendo. Como el lapso entre los días de cobro y de pago es grande, Mercadona no tiene problemas de liquidez y siempre dispone de dinero suficiente. Además, sabiendo ya esto, el activo más numeroso que tiene es caja, en previsión de necesidades eventuales.
Otro punto a tener en cuenta son los fondos propios con los que cuenta. El capital de la empresa procede en su totalidad de la familia Roig. Si bien es cierto que no es muy elevado en relación con el total de sus pasivos, ha ido aumentando cada vez más a lo largo de los años, elevando así su capacidad de autofinanciarse. La mayor parte de dicho capital se emplea para expandirse poco a poco, aumentar la productividad o reinvertir los beneficios en el negocio para innovar y mejorar la competitividad.
Mercadona ha sabido identificar sus debilidades y año tras año ha ido introduciendo mejoras para reducir su exposición a un riesgo poco probable, pero existente. De este modo, los estados financieros se han ido acercando a los valores ideales definidos según los métodos de contabilidad. Empero, como ya se ha dicho, en algunos casos no hay por qué ceñirse estrictamente a la ortodoxia contable. Así, si bien un fondo de maniobra negativo viola las reglas de oro, no representa un problema serio para una empresa con las características de Mercadona.
El futuro de Mercadona
Mercadona merece el reconocimiento de haber hecho las cosas excepcionalmente bien, a pesar del nada favorable entorno económico en España. Como ya informó Roig, el año que viene se prevé que las ventas sigan subiendo, acercándose más todavía a los 500 millones de euros. Desde 2010, la compañía ha estado considerando la posibilidad de entrar en el mercado internacional. Se han barajado diversos países, como Portugal, Francia, Bélgica o Italia. Finalmente, tras atrasar el proceso programado originalmente para 2011, el país elegido será Italia.
viernes, 9 de marzo de 2012
Mercadona 2012
Mercadona se despachó el miércoles con el anuncio de un 2011 récord en ventas y beneficios. Es mérito de Juan Roig y de su equipo directivo el haber conseguido poner en práctica ese “cuanto peor, mejor” que subyace a su discurso y del que ya hablamos en su día en Valor Añadido (VA, Mercadona arrima interesadamente el ascua a su sardina, 18-03-2011). Más aún cuando se trata de una compañía basada solo en España y que siempre ha apostado por el crecimiento orgánico. Otra cosa es lo que piensen algunos proveedores, incapaces de entender cómo el modelo de negocio ha cambiado. Como dice el empresario valenciano, el jefe es el cliente. Y manda, vaya que si manda. Basta con ver el fenómeno fan que se ha creado alrededor de la marca, del que mi muhé es buen exponente. Siendo así, ¿de quién es el problema? Puntos suspensivos…
Gran parte de lo reportado hasta ahora de los resultados de la firma de distribución se ha centrado en la parte más anecdótica de los mismos, las declaraciones de su presidente, con especial énfasis en su defensa del carácter ejemplarizante para el españolito medio de los bazares chinos. Pues bueno, pues vale, pues me alegro. Sin embargo, la chicha de verdad está a partir de la página 78 de la Memoria de la compañía, aquella que recoge las principales magnitudes de sus cuentas anuales, plasmación numérica de su estrategia comercial. Y, ¿saben qué? Algunas de las cifras que presenta son absolutamente brutales, tanto en términos absolutos como en comparación con otros gigantes de la distribución de origen patrio.
Me van a permitir que destaque diez. Son self-explanatory, que dirían los ingleses. Con ellas les dejo hoy, material para comentar con amigos, conocidos y los propios cajer@s del Mercadona en la obligada compra del fin de semana, saturdays only. Hasta el lunes.
Ventas. Mercadona ya vende más que todo el Grupo Consolidado de El Corte Inglés en 2010, 16.448 millones de euros frente a 16.413 del ECI, de los que 2.949 eran prestación de servicios. Los datos en 2011 de este último se conocerán en agosto por lo que el liderazgo puede resultar efímero. Inditex facturó en 2010 12.526 millones de euros (ha cerrado en enero su ejercicio 2011).
Liquidez. Mantiene en “efectivo y otros activos líquidos equivalentes” la bonita cantidad de 2.576 millones de euros (+36% año sobre año), una cuantía equivalente a todo su activo no corriente (material e inmaterial e inversiones a largo plazo). 3.130 millones era el dinero en caja de Inditex a 31 de octubre, sin apenas crecimiento interanual. Espectacular si pensamos que se mantiene la equivalencia en términos de inversiones entre ambas firmas (alrededor de 600 millones en 2010, frente a los más de 1.000 de ECI).
Cobros y pagos. Las “deudores comerciales y otras cuentas a cobrar” suman poco más de 78 millones de euros, el 0’47% sobre las ventas totales. Mientras, los desembolsos pendientes a proveedores y otros acreedores ascienden a 2.456 millones de euros, un 15%. Cobrar al contado y pagar a plazo es lo que tiene. Aún así el Fondo de Maniobra es positivo.
Rendimiento financiero. La rentabilidad obtenida por la tesorería y similares es del 2,83%, si nos atenemos a esos “ingresos financieros” informados de 73 millones. 0’97% ó 26 millones de euros es su coste de financiación, de acuerdo con los “gastos financieros” declarados.
Existencias. El epígrafe de “Existencias” muestra un estricto control tanto del inventario como de su rotación. Una de las obsesiones de Roig. Poco más de 558 millones de euros es el valor de esta partida, el 3’35% de la facturación. Este elemento es fundamental en un negocio de tan poco margen como éste. El 6% a nivel EBITDA de Mercadona, estable respecto al ejercicio anterior, contrasta con el 23,5% de Inditex en 2010 (que contaba con 1.622 millones en existencias a 31 de octubre pese a tener implantada una gestión logística impecable).
Gestión del circulante. De hecho, de Mercadona impresiona, en términos de gestión de circulante, cómo pese a haber incrementado de 2010 a 2011 su facturación neta en 1.200 millones de euros tanto las cuentas a cobrar como las existencias repiten importes, 78 millones vs 76 y 558 contra 560.
Inmuebles. El patrimonio inmobiliario del grupo asciende a 2.372 millones de euros, tras amortizar 380 millones en 2011. De ellos, 1.540 corresponden a “Terrenos y construcciones”. Tomado este epígrafe de forma aislada, Mercadona sería una inmobiliaria nacional de tamaño más que razonable (lejos eso sí de los 10.622 millones de El Corte Inglés).
Sin deuda. No hay deuda en el balance. Sobre un tamaño del pasivo de 5.788 millones de euros, la financiación bancaria supone 8, sumando los 5’5 a largo plazo y los 2’5 a corto. Queda por saber quiénes son las entidades agraciadas. Hay vida más allá del crédito bancario.
Ni inversiones financieras. La “Inversiones Financieras” escasean. Apenas 75 millones sumados el corto y el largo plazo. Zapatero a tus zapatos como prueban los 19 millones de palme en “Deterioro y resultados por enajenaciones de instrumentos financieros” reportados en 2011.
Recursos propios y reinversión. 2.186 millones de euros son los resultados acumulados de ejercicios anteriores constituidos en reservas voluntarias. Prácticamente todo lo que gana Mercadona se reinvierte en el negocio, política similar a la de El Corte Inglés. Sobre 397 millones de beneficio de 2010, solo 56 se repartieron en forma de dividendos frente a los 751 de Inditex o los 44 de ECI.
Gran parte de lo reportado hasta ahora de los resultados de la firma de distribución se ha centrado en la parte más anecdótica de los mismos, las declaraciones de su presidente, con especial énfasis en su defensa del carácter ejemplarizante para el españolito medio de los bazares chinos. Pues bueno, pues vale, pues me alegro. Sin embargo, la chicha de verdad está a partir de la página 78 de la Memoria de la compañía, aquella que recoge las principales magnitudes de sus cuentas anuales, plasmación numérica de su estrategia comercial. Y, ¿saben qué? Algunas de las cifras que presenta son absolutamente brutales, tanto en términos absolutos como en comparación con otros gigantes de la distribución de origen patrio.
Me van a permitir que destaque diez. Son self-explanatory, que dirían los ingleses. Con ellas les dejo hoy, material para comentar con amigos, conocidos y los propios cajer@s del Mercadona en la obligada compra del fin de semana, saturdays only. Hasta el lunes.
Ventas. Mercadona ya vende más que todo el Grupo Consolidado de El Corte Inglés en 2010, 16.448 millones de euros frente a 16.413 del ECI, de los que 2.949 eran prestación de servicios. Los datos en 2011 de este último se conocerán en agosto por lo que el liderazgo puede resultar efímero. Inditex facturó en 2010 12.526 millones de euros (ha cerrado en enero su ejercicio 2011).
Liquidez. Mantiene en “efectivo y otros activos líquidos equivalentes” la bonita cantidad de 2.576 millones de euros (+36% año sobre año), una cuantía equivalente a todo su activo no corriente (material e inmaterial e inversiones a largo plazo). 3.130 millones era el dinero en caja de Inditex a 31 de octubre, sin apenas crecimiento interanual. Espectacular si pensamos que se mantiene la equivalencia en términos de inversiones entre ambas firmas (alrededor de 600 millones en 2010, frente a los más de 1.000 de ECI).
Cobros y pagos. Las “deudores comerciales y otras cuentas a cobrar” suman poco más de 78 millones de euros, el 0’47% sobre las ventas totales. Mientras, los desembolsos pendientes a proveedores y otros acreedores ascienden a 2.456 millones de euros, un 15%. Cobrar al contado y pagar a plazo es lo que tiene. Aún así el Fondo de Maniobra es positivo.
Rendimiento financiero. La rentabilidad obtenida por la tesorería y similares es del 2,83%, si nos atenemos a esos “ingresos financieros” informados de 73 millones. 0’97% ó 26 millones de euros es su coste de financiación, de acuerdo con los “gastos financieros” declarados.
Existencias. El epígrafe de “Existencias” muestra un estricto control tanto del inventario como de su rotación. Una de las obsesiones de Roig. Poco más de 558 millones de euros es el valor de esta partida, el 3’35% de la facturación. Este elemento es fundamental en un negocio de tan poco margen como éste. El 6% a nivel EBITDA de Mercadona, estable respecto al ejercicio anterior, contrasta con el 23,5% de Inditex en 2010 (que contaba con 1.622 millones en existencias a 31 de octubre pese a tener implantada una gestión logística impecable).
Gestión del circulante. De hecho, de Mercadona impresiona, en términos de gestión de circulante, cómo pese a haber incrementado de 2010 a 2011 su facturación neta en 1.200 millones de euros tanto las cuentas a cobrar como las existencias repiten importes, 78 millones vs 76 y 558 contra 560.
Inmuebles. El patrimonio inmobiliario del grupo asciende a 2.372 millones de euros, tras amortizar 380 millones en 2011. De ellos, 1.540 corresponden a “Terrenos y construcciones”. Tomado este epígrafe de forma aislada, Mercadona sería una inmobiliaria nacional de tamaño más que razonable (lejos eso sí de los 10.622 millones de El Corte Inglés).
Sin deuda. No hay deuda en el balance. Sobre un tamaño del pasivo de 5.788 millones de euros, la financiación bancaria supone 8, sumando los 5’5 a largo plazo y los 2’5 a corto. Queda por saber quiénes son las entidades agraciadas. Hay vida más allá del crédito bancario.
Ni inversiones financieras. La “Inversiones Financieras” escasean. Apenas 75 millones sumados el corto y el largo plazo. Zapatero a tus zapatos como prueban los 19 millones de palme en “Deterioro y resultados por enajenaciones de instrumentos financieros” reportados en 2011.
Recursos propios y reinversión. 2.186 millones de euros son los resultados acumulados de ejercicios anteriores constituidos en reservas voluntarias. Prácticamente todo lo que gana Mercadona se reinvierte en el negocio, política similar a la de El Corte Inglés. Sobre 397 millones de beneficio de 2010, solo 56 se repartieron en forma de dividendos frente a los 751 de Inditex o los 44 de ECI.
lunes, 5 de marzo de 2012
Rafael Ortiz Romero de Consorcio de Jabugo
La batalla del jamón de alta calidad acaba de comenzar. Favorecidas por la nueva norma de los productos derivados del cerdo de raza ibérica, que regula las exigencias de calidad de los jamones, paletas y lomos ibéricos (los de mayor calidad), aprobada por el Gobierno, las grandes industrias cárnicas están comenzando a dar los primeros pasos para producir de forma intensiva estos manjares. Hasta ahora, este mercado estaba reservado a pequeñas y medianas compañías localizadas en zonas geográficas muy concretas como la sierra de Aracena (Huelva), Guijuelo (Salamanca) y otras comarcas.
El primer paso lo ha dado el grupo Fuertes, propietario de la empresa y marca El Pozo Alimentación. La compañía dispone ya de suelo en la localidad onubense de Jabugo para curar allí sus jamones, procedentes de cerdos criados de forma intensiva en otros lugares de España. La empresa ha creado para ello una gama de productos bajo la marca Legado Ibérico que incluye otros productos ibéricos como el lomo. Su estrategia es ampliar el mercado del ibérico para satisfacer una demanda que crece sin parar. Hasta ahora, a las grandes cárnicas no les interesaba hacer frente al fuerte coste de la producción de jamón ibérico.
La nueva norma permite ya calificar como jamón ibérico de bellota aquellas piezas correspondientes a madres reproductoras que no son 100% ibéricas así como a animales alimentados durante menos tiempo con bellotas y criados de forma intensiva (hasta un metro cuadrado por cabeza).
Paradójicamente, esta norma ha sido aprobada en anuencia con gran parte del sector de las pequeñas y medianas empresas del ibérico de España, principalmente de Andalucía. Pero su apuesta puede volverse en su contra si se confirma la masiva afluencia al negocio de las grandes industrias cárnicas. Algunos empresarios de este sector reconocen en privado que se han equivocado al apoyar una norma que puede perjudicar sus intereses frente a la gran industria.
Origen Jabugo
La labor de oposición frontal a la norma y a sus consecuencias ha partido de las empresas radicadas en la comarca de Jabugo, considerada en el sector como la patria del jamón. Por iniciativa de la compañía Sánchez Romero Carvajal, perteneciente al grupo Osborne, 14 empresas que crían sus cerdos y elaboran íntegramente el jamón en esta comarca están promoviendo un sello de calidad denominado Origen Jabugo, respaldado por el ayuntamiento. La iniciativa pretende diferenciar claramente de cara al consumidor los productos que han sido criados y elaborados en la localidad de Jabugo y de acuerdo con los antiguos parámetros de calidad de aquellos elaborados por otras grandes industrias en la misma localidad pero criados de forma intensiva en dehesas ajenas a la zona.
Según afirma el subdirector general de producción y comercial de Osborne, Rafael Ortiz Romero, la diferencia de calidad 'es realmente grande. Nosotros rechazamos frontalmente la cría intensiva de cerdos ibéricos. Nuestros cerdos disponen de una hectárea por cabeza frente al metro por cabeza de la cría intensiva y nunca sacamos un jamón al mercado antes de cinco años de curación', afirman.
La nueva ley permite criar jamones en dos años e incluso deja fuera de la etiqueta de calidad a animales que son de raza más pura que otros calificados por el hecho de no alcanzar unas medidas mínimas. La producción de cerdos ibéricos es limitada. Según el presidente de Consorcio de Jabugo, Julio Revilla, en España se producen cinco millones de jamones ibéricos al año e idéntica cantidad de paletas por valor de 700 millones de euros. Se crían tres millones de cerdos.
El primer paso lo ha dado el grupo Fuertes, propietario de la empresa y marca El Pozo Alimentación. La compañía dispone ya de suelo en la localidad onubense de Jabugo para curar allí sus jamones, procedentes de cerdos criados de forma intensiva en otros lugares de España. La empresa ha creado para ello una gama de productos bajo la marca Legado Ibérico que incluye otros productos ibéricos como el lomo. Su estrategia es ampliar el mercado del ibérico para satisfacer una demanda que crece sin parar. Hasta ahora, a las grandes cárnicas no les interesaba hacer frente al fuerte coste de la producción de jamón ibérico.
La nueva norma permite ya calificar como jamón ibérico de bellota aquellas piezas correspondientes a madres reproductoras que no son 100% ibéricas así como a animales alimentados durante menos tiempo con bellotas y criados de forma intensiva (hasta un metro cuadrado por cabeza).
Paradójicamente, esta norma ha sido aprobada en anuencia con gran parte del sector de las pequeñas y medianas empresas del ibérico de España, principalmente de Andalucía. Pero su apuesta puede volverse en su contra si se confirma la masiva afluencia al negocio de las grandes industrias cárnicas. Algunos empresarios de este sector reconocen en privado que se han equivocado al apoyar una norma que puede perjudicar sus intereses frente a la gran industria.
Origen Jabugo
La labor de oposición frontal a la norma y a sus consecuencias ha partido de las empresas radicadas en la comarca de Jabugo, considerada en el sector como la patria del jamón. Por iniciativa de la compañía Sánchez Romero Carvajal, perteneciente al grupo Osborne, 14 empresas que crían sus cerdos y elaboran íntegramente el jamón en esta comarca están promoviendo un sello de calidad denominado Origen Jabugo, respaldado por el ayuntamiento. La iniciativa pretende diferenciar claramente de cara al consumidor los productos que han sido criados y elaborados en la localidad de Jabugo y de acuerdo con los antiguos parámetros de calidad de aquellos elaborados por otras grandes industrias en la misma localidad pero criados de forma intensiva en dehesas ajenas a la zona.
Según afirma el subdirector general de producción y comercial de Osborne, Rafael Ortiz Romero, la diferencia de calidad 'es realmente grande. Nosotros rechazamos frontalmente la cría intensiva de cerdos ibéricos. Nuestros cerdos disponen de una hectárea por cabeza frente al metro por cabeza de la cría intensiva y nunca sacamos un jamón al mercado antes de cinco años de curación', afirman.
La nueva ley permite criar jamones en dos años e incluso deja fuera de la etiqueta de calidad a animales que son de raza más pura que otros calificados por el hecho de no alcanzar unas medidas mínimas. La producción de cerdos ibéricos es limitada. Según el presidente de Consorcio de Jabugo, Julio Revilla, en España se producen cinco millones de jamones ibéricos al año e idéntica cantidad de paletas por valor de 700 millones de euros. Se crían tres millones de cerdos.
Ere en Consorcio de Jabugo
ERE en Consorcio de Jabugo
05 MAR 2012 | Europa Press
El fabricante de cerdos ibéricos de pata negra en la serranía de Huelva lleva tras años con pérdidas.
La empresa Consorcio de Jabugo ha presentado ante la Delegación de Empleo de la Junta de Andalucía en Huelva un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afectará finalmente a un total de 28 empleados y que se aplicará a partir del 20 de marzo.
Así lo ha puesto de manifiesto en declaraciones a Europa Press el director general de Consorcio de Jabugo, Rafael Ortiz, quien ha destacado el "consenso" alcanzado con los trabajadores para tomar esta medida, que se produce para "garantizar la viabilidad de la empresa, hacerla más competitiva y salir adelante".
Asimismo, ha explicado que esta decisión se lleva a cabo "después de tres años consecutivos de pérdidas", al tiempo que ha señalado que finalmente serán "28 los trabajadores que se verán afectados por el ERE, ya que dos empleados han decidido pasar de la categoría de fijos a discontinuo".
Además, Ortiz ha recordado que a la coyuntura económica actual hay que sumar la crisis que atraviesa el sector del ibérico, ya que, como ha indicado, hay que tener en cuenta el tiempo que transcurre desde que se pone en marcha el tratamiento del animal hasta que éste llega el mercado.
Así, a su juicio, ha coincidido una mayor explotación en torno al año 2008 (debido a los años previos de bonanza) con el descenso del consumo y la crisis de 2010 y 2011 cuando el animal ha llegado al mercado, y que por tanto, "ha dificultado el equilibrio entre la demanda y la oferta".
Por otro lado, desde la Fitag-UGT precisaron que los trabajadores que se vean afectados podrán acogerse a dos condiciones: de un lado, la extinción del contrato con una indemnización de 25 días por año sin tope de mensualidades, o bien, el cambio de modalidad de su contrato de fijo a discontinuo con una indemnización de 12,5 días por año también sin un máximo de mensualidades
05 MAR 2012 | Europa Press
El fabricante de cerdos ibéricos de pata negra en la serranía de Huelva lleva tras años con pérdidas.
La empresa Consorcio de Jabugo ha presentado ante la Delegación de Empleo de la Junta de Andalucía en Huelva un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afectará finalmente a un total de 28 empleados y que se aplicará a partir del 20 de marzo.
Así lo ha puesto de manifiesto en declaraciones a Europa Press el director general de Consorcio de Jabugo, Rafael Ortiz, quien ha destacado el "consenso" alcanzado con los trabajadores para tomar esta medida, que se produce para "garantizar la viabilidad de la empresa, hacerla más competitiva y salir adelante".
Asimismo, ha explicado que esta decisión se lleva a cabo "después de tres años consecutivos de pérdidas", al tiempo que ha señalado que finalmente serán "28 los trabajadores que se verán afectados por el ERE, ya que dos empleados han decidido pasar de la categoría de fijos a discontinuo".
Además, Ortiz ha recordado que a la coyuntura económica actual hay que sumar la crisis que atraviesa el sector del ibérico, ya que, como ha indicado, hay que tener en cuenta el tiempo que transcurre desde que se pone en marcha el tratamiento del animal hasta que éste llega el mercado.
Así, a su juicio, ha coincidido una mayor explotación en torno al año 2008 (debido a los años previos de bonanza) con el descenso del consumo y la crisis de 2010 y 2011 cuando el animal ha llegado al mercado, y que por tanto, "ha dificultado el equilibrio entre la demanda y la oferta".
Por otro lado, desde la Fitag-UGT precisaron que los trabajadores que se vean afectados podrán acogerse a dos condiciones: de un lado, la extinción del contrato con una indemnización de 25 días por año sin tope de mensualidades, o bien, el cambio de modalidad de su contrato de fijo a discontinuo con una indemnización de 12,5 días por año también sin un máximo de mensualidades
sábado, 3 de marzo de 2012
El Corte de jamon: En madrid
El jamón serrano es uno de los tesoros más preciados de nuestra gastronomía, pero no todos saben cortarlo, conservarlo o sacarle el máximo partido a su sabor. Por eso, la Escuela Superior de Corte de Jamón convierte esta habilidad en una deliciosa asignatura donde poder aprender todos los trucos para obtener la loncha perfecta.
Además de convertir a sus alumnos en perfectos anfitriones, en estas 'lecciones con jamón' se desvelarán los placeres ocultos al paladar, el cuchillo más adecuado para el corte o el maridaje idóneo para acompañar cada tapa.
Y todo ello en ricas clases teórico-prácticas impartidas por Florencio Sanchidrián, mejor cortador de jamón de España y embajador internacional del jamón ibérico de bellota.
Los cursos están disponibles desde 95 euros, permiten un máximo de 25 alumnos y constan de distintos niveles, desde iniciación hasta perfeccionamiento.
Escuela Superior de Corte de Jamón. Avda. Puerta del Ángel, 5. (Madrid) Edificio de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo. Tel. 918271802 / 671684322
Además de convertir a sus alumnos en perfectos anfitriones, en estas 'lecciones con jamón' se desvelarán los placeres ocultos al paladar, el cuchillo más adecuado para el corte o el maridaje idóneo para acompañar cada tapa.
Y todo ello en ricas clases teórico-prácticas impartidas por Florencio Sanchidrián, mejor cortador de jamón de España y embajador internacional del jamón ibérico de bellota.
Los cursos están disponibles desde 95 euros, permiten un máximo de 25 alumnos y constan de distintos niveles, desde iniciación hasta perfeccionamiento.
Escuela Superior de Corte de Jamón. Avda. Puerta del Ángel, 5. (Madrid) Edificio de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo. Tel. 918271802 / 671684322
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